El encuentro entre empresa y familia

Rosa y Juan no se ponen de acuerdo en cuando fue el momento en que se conocieron. Según Rosa, fue en un Encuentro en lo Alto organizado por la Fundación Desafío de Humanidad en el 2006 o 2007. Juan cree que fue antes de esa fecha, en un congreso de coaching en los primeros años 2000. Podrían estar un largo rato intentando encontrar una pista que les hiciera recordar. Sus conversaciones suelen ser largas.

Lo que sí recuerdan es que tuvieron diversos encuentros alrededor de la International Coaching Federation (ICF). Juan formó parte del primer directorio del capítulo chileno. Posteriormente, cuando fue presidenta Illary Quinteros, fue su asesor y Rosa Arancibia, que presidió después el capítulo entre el 2011 y 2013, le pidió que siguiera también con ella en un rol de mentor o parecido. A partir de ahí, cimentaron una amistad que se profundizó cuando ambos fueron llamados a establecer las bases de lo que pretendía ser la Asociación Mundial de Coaching Ontológico (AMCO) entre el 2013 y 2014.

El grupo motor creado para ello, en el que participaban muy activamente Rosa y Juan, desarrolló la idea de crear un ágora de comunidades conversacionales en red. Esa fue una experiencia muy estimulante, que, sin embargo, no cuajó. 

A partir de ahí, especialmente desde el 2014, Rosa y Juan colaboraron en proyectos en las que se invitaban mutuamente: consultorías, talleres, entrevistas y consultas sobre proyectos. Fueron excusas para tener largas conversaciones en las que solían salir con sus cuadernos llenos de notas sobre ideas a desarrollar.

Juan incluyó en su libro Articuladores de lo posible (2019) alguna de las conversaciones con Rosa sobre su experiencia en el futuro de la salud. En ese momento, Rosa era responsable del acompañamiento de un equipo de investigadores relacionados con la aplicación del Proyecto Genoma Humano en Colombia que sostenía la posibilidad de cambiar el paradigma de la medicina curativa a una preventiva, predictiva, participativa y personalizada y, por tanto, de redistribuir la inversión en salud pública y privada. 

Ahora Rosa ha comenzado a escribir su libro sobre empresas familiares a partir de los descubrimientos que ha tenido en sus experiencias en este ámbito. Le ha pedido a Juan apoyo para avanzar en su propósito y ello trae una nueva conversación que ha llevado a Juan a invitarla a escribir juntos un Artículo articulado.

Por eso, Juan le pregunta.

Juan Vera (J.V.):— Querida Rosa, mi experiencia en el mundo de las empresas familiares es que es especialmente complejo por la mezcla de relaciones de poder y relaciones de afecto e interdependencias familiares. Me gustaría escuchar tu opinión. ¿Cuál es para ti el principal desafío al que se enfrentan a partir de su propia naturaleza?

Rosa Arancibia (R.A.):— Querido Juan, has descrito perfectamente el valioso camino que hemos recorrido como buenos compañeros de ruta. Sin duda, nuestras largas conversaciones han sido para mi inspiración y transformación.

En el último párrafo mencionas el nuevo proyecto que he iniciado, no sin una dosis de pudor, de escribir un libro. Y es que la gratitud nos moviliza a verbos muy poderosos, como regalar, entregar y legar, y es lo que me ha ocurrido a mí, que estos verbos le han ganado al pudor y he comenzado a compartir experiencias, conocimientos y sensibilidades acerca de un tema que me apasiona: la familia y su tremenda presencia, no sólo en lo individual, sino también en lo colectivo.

Respecto de la pregunta que me haces. Reconociendo la tremenda presencia e influencia de la familia en la formación de la identidad de cualquier persona, cuando esa persona es integrante de una familia corporativa se genera un fenómeno muy interesante de mirar, en la evolución de los vínculos, las diferentes formas de relacionarse, los roles que deben y/o eligen jugar dentro de ella.

Desde mi experiencia, los desafíos que enfrentan los miembros de una familia empresarial se inician desde la juventud, al momento de sentir la responsabilidad que generan en ellos, las expectativas de sus padres y abuelos. Comienza a aparecer una sensación de pérdida de libertad, no siempre declarada, y la aparición de un compromiso nuevo, que es continuar el legado creado por sus mayores o crear su propio camino, y esto les lleva a interesantes espacios de reflexión personal. Cualquier decisión que tomen, les deja un pequeño sabor a pérdida.

Si tuviera que elegir el desafío principal al que se enfrentan, podría decir que ocurre cuando toman conciencia de que están siendo más socios de negocios que familia, ya sea en relación entre padres e hijos, entre hermanos y otros. La relación familiar está interferida por intereses de la empresa, las aspiraciones de poder de algunos miembros, la presencia o ausencia de competencias requeridas para estar a cargo de algunas áreas del negocio. Y este escenario, si bien a algunos les entusiasma, a otros, en cambio, les complica.

La situación planteada se agudiza en el momento en que se produce un cambio generacional. Faltan siempre conversaciones entre ellos. Se dan por supuestas situaciones críticas, que derivan en quiebres y discusiones. 

Aún cuando existe el Protocolo de la Empresa Familiar como una herramienta cuyo objetivo primordial es regular las relaciones empresariales, económicas y profesionales entre los miembros de una familia empresaria, mediante un compromiso obtenido por consenso, las conversaciones acerca de la confianza escasean.

Eso por ahora, amigo querido, es un tema apasionante y queda mucho por decir, pero era no más de una página.

Mi pregunta, para usted, es la siguiente. ¿Cuáles deberían ser las consideraciones más importantes de las empresas familiares al momento de decidir entre el interés familiar y el éxito de la organización en el largo plazo?

J.V.:— Empezaré diciéndote que probablemente tu tengas mejores respuestas, considerando las experiencias más cercanas que estás teniendo y no, desde luego, porque haya olvidado las mías, sino porque hay un efecto de los contextos sociales y tecnológicos que hoy están modificando muchas cosas y como estudiosa de este tema pudieras estar viendo nuevos impactos.

Lo primero que tengo claro es que cuando, como me preguntas, hay que decidir entre el interés familiar y el éxito de la organización, es porque algo se ha desajustado, algo no se ha sabido resolver en el planteamiento de base. 

El encuentro de familia y empresa se constituye en una conciliación de intereses y cuando debo elegir es porque estamos en la antesala del desencuentro. Uno de mis planteamientos cuando he trabajado estos temas ha sido el de pedir que imaginásemos en una silla vacía a la empresa y le preguntásemos: ¿Qué quiere?, ¿qué busca como empresa?, ¿qué impacto quiere dejar?, ¿cuánta consciencia tiene del entorno en el que se mueve?, ¿de qué se da cuenta? Es decir, he tratado que por un momento dejasen a un lado intereses que tienen que ver con la realidad familiar para legitimar el proyecto de la propia empresa como una entidad viviente.

Tu pregunta, querida Rosa, me lleva a pensar que de la misma forma que un instrumento poderoso de gestión, como es el Cuadro de Mando Integral, que fue evolucionando desde un planteamiento inicial en el que se consideraban cuatro ejes de medición para producir un equilibrio virtuoso:

• La satisfacción de los propietarios o del valor público en los casos de los gobiernos.

• La satisfacción de los clientes o ciudadanos.

• La excelencia de los procesos y las prácticas, y

• La satisfacción de los empleados y la proyección de futuro.

Luego se incluyeron otros como:

• El cuidado de las comunidades en las que las empresas operan.

• El cuidado del planeta para la sustentabilidad.

Entonces, deberíamos pensar un eje fundamental en este caso, como es:

• El cuidado del vínculo familiar basado en el amor.

Tú hablabas del Protocolo de la Empresa Familiar. En mi experiencia suelen ser un conjunto de reglas de gobernanza y sucesión, al estilo de las casas reales. Es decir, se plantean reglas de acceso y ejercicio del poder. De hecho, las family office se centran en la administración del patrimonio familiar. La propuesta que podría responder al dilema de tu pregunta es la introducción de una nueva perspectiva de gestión que se hiciera cargo del vínculo de amor, que de alguna forma es el origen de la familia. 

Y vuelvo con otra pregunta. ¿Tiene sentido para ti lo que planteo?, ¿las empresas familiares son lugares más amables o realidades más complejas y con alto potencial de fricción?

R.A.:— Juan, leo tu respuesta y me quedo con la frase: “Lo primero que tengo claro es que cuando, como me preguntas, hay que decidir entre el interés familiar y el éxito de la organización es porque algo se ha desajustado”. Porque eso describe fielmente la realidad que antecede al dilema, y debo agregar que, sin lugar a dudas, los Protocolos Familiares, tal como han estado concebidos hasta ahora, no son capaces de mediar el fenómeno organizacional de una empresa familiar.

Y tomando tu segunda pregunta, yo creo que se requiere mirar con mayor atención cómo se ha constituido la realidad familiar en este tipo de organizaciones, es decir, cuál es la cultura que se ha instalado en ellas.

Si la cultura se concibe como un conjunto de conocimientos compartidos por un grupo de individuos que tienen una historia común y participan en una estructura social, podemos afirmar también que la cultura se refiere a los patrones de conducta que se producen porque las personas valoran y siguen ciertas normas y orientaciones de acción. 

Estos valores compartidos juegan roles clave para el funcionamiento psicológico de las personas y aquellos que son centrales se reflejan en los textos y las conductas colectivas. Vemos así que hay un enorme espacio de desarrollo al observar la cultura organizacional y familiar.

Dada la anterior definición y considerando la experiencia de acompañar a varios directorios de empresas familiares, veo que la cultura de la familia será de alguna manera determinante para ser un lugar amable o con un alto potencial de fricción. 

Mirar el relacionamiento, las jerarquías, el compromiso de cada integrante de la familia y su legítimo derecho al poder, la forma de resolver los conflictos, los roles, los juicios compartidos asociados a temas de autoridad, género, entre otros, nos da una visión que permite describir la presencia de la amabilidad o la animadversión.

Por tanto, se podría decir, que una empresa familiar, al compartir un discurso histórico traducido en una cultura particular y propia, es un lugar de realidades mucho más complejas.

Además, como en la actualidad hemos vivido profundos, intensos y rápidos cambios culturales en la sociedad, las empresas familiares debieran preocuparse de modernizar sus protocolos, incluyendo en ellos declaraciones de cultura y cuidado de los vínculos desde el amor, como muy bien lo indicas tú también.

De aquí nace, querido Juan, mi pregunta para ti: Dados los cambios culturales que he mencionado, ¿cómo deberían las empresas familiares abordar los temas de sucesión generacional y la transferencia de liderazgo, desde una mirada moderna?

J.V.:— Mi primera aproximación, Rosa, es la de preguntarme qué es aquello en lo que deben suceder. Y con ello me planteo si hablamos del traspaso de la propiedad o del traspaso de la gestión. ¿Ambas cosas?

Mi mirada a las nuevas generaciones, y aquí me salgo del mundo de las empresas familiares para hacer una generalización, es que tienen una conciencia diferente de la propiedad y el uso. Posiblemente como parte de un estatus social que no vivió la precariedad de los inicios de algo, la propiedad no es tan central para ellos, lo relevante es el uso. ¿Para qué comprarme una bicicleta para trasladarme si puedo utilizar bicicletas públicas de uso temporal?

Por supuesto, las empresas familiares no son de uso público y tienen un patrimonio heredable, pero pongo el ejemplo anterior, para ilustrar las nuevas formas de pensar que pudieran llevar a que la sucesión se refiera a la propiedad y no a la gestión. Por otra parte, si volvemos a la silla vacía en la que sentamos a la empresa en mi respuesta anterior y le preguntásemos por quién quiere ser gestionada, ¿nos respondería por el hijo, el sobrino o el primo del miembro #3 de la familia, atendiendo al protocolo familiar o por alguien que destaque por sus conocimientos de management en los tiempos que corren? 

Lograr levantar una empresa de la nada tiene mucho mérito, requiere de un gran esfuerzo, de una valorización del trabajo, a veces sobre la propia vida personal y de una lectura del entorno posiblemente intuitiva. ¿Se hereda esa capacidad? 

Lo que podemos tener claro es que se heredan acciones que permiten estar en la gobernanza superior. La propiedad se gestiona desde los directorios, pero otra cosa es la gestión de la regularidad cotidiana. Tampoco digo que los sucesores queden excluidos de la gestión, pero sí que se sometan a las mismas condiciones de acceso que usaríamos para contratar perfiles idóneos. Eso me parecería más profesional y moderno: distinguir entre defender el patrimonio y acceder a los puestos de dirección. Dicho de otra forma, la mejor defensa del patrimonio empresarial sería contratar a las personas más expertas. 

Propiedad, competencias e intereses personales son cosas diferentes. Distinguirlos sin forzar creo que es una de las condiciones de partida para evitar fricciones y desencantos. En una de nuestras conversaciones me hablabas del peso que con frecuencia sienten las nuevas generaciones de verse abocados a continuar algo que fue la gran obra de un antecesor enamorado de su negocio. ¿Por qué debo amar lo mismo? Ni el amor, ni el liderazgo se transmiten en el ADN y casarse sin amor suele conducir a divorcios difíciles. Puede aprenderse todo, desde luego, pero también sabemos que es más difícil aprender en el espacio de la obligatoriedad.

Y paso a hacerte la última pregunta ¿Cuáles son las ventajas que encuentras en las empresas familiares?, ¿qué es aquello que las hace especiales? 

R.A.:— Me gusta la pregunta de “¿qué las hace especiales?”. Porque sin duda, sí lo son y podría enumerar algunas características de acuerdo con lo que yo he observado en el trabajo con distintos directorios y liderazgos en empresas familiares, y estas mismas características las hacen ventajosas.

En el inicio, cuando el o los fundadores dan comienzo a su proyecto, hay compromiso y pasión por el éxito en el largo plazo, porque existe una fuerte conexión emocional, afectiva y personal con la empresa. El quehacer de la empresa pasa a confundirse con el ser familia. Visto lo anterior de manera positiva, en donde los vínculos familiares se fortalecen, desarrollan un propósito común y aparece el deseo de tener continuidad y estabilidad, para legar a las futuras generaciones, este hacer compartido que le da sentido a la familia.

Las empresas familiares suelen imprimir una cultura sólida, basada en los valores compartidos de la familia, lo que los lleva a generar una fuerte ética de trabajo. Al ser tradicionales y, como indicabas muy bien en otra pregunta, algo monárquicas, la toma de decisiones puede ser más rápida y, por tanto, también la adaptación a los permanentes cambios y necesidades del mercado.

Debemos considerar por supuesto como un punto sobresaliente la lealtad y confianza que se ejerce al interior del liderazgo en una empresa familiar, el desafío es que logren mantenerla en los momentos de sucesión.

El gran desafío para que estas características que las hacen especiales se mantengan en el tiempo, está en gestionar adecuadamente la comunicación, no sólo entre los que lideran la empresa, sino con las nuevas generaciones: anticiparse a los retos que implica la sucesión y la gobernanza.

Hasta aquí mi última respuesta, querido Juan. Te dejo mi última pregunta:

Entendiendo la profundidad de los tres retos que enumeré en el último párrafo para que una empresa familiar siga siendo especial. ¿Cuáles serían las mejores ofertas que como coaches y/o consultores les podríamos hacer?

J.V.:— Esta es una pregunta muy práctica y oportuna para aquellos lectores que sean coaches. Yo empezaría reforzando la conveniencia de llevar a los acompañados a la claridad de que se trata de dos entidades con rituales distintos que sería importante conciliar o reconciliar, si es que ya existe alguna herida.

Abro, para ello, una serie de preguntas. Ya sabes que a mi me gusta preguntar cuando estoy en el rol de coach y que me cuenten cuando transito las buenas conversaciones sin un propósito más que el de la belleza de conversar.

¿Cómo aprovechar las ventajas que tú enumeras y que se podrían describir en esa hipotética sesión y no mezclar espacios que puedan producir confusión?, ¿cuáles son esos espacios en los que la mezcla aumenta la dificultad o rebaja el valor?

Si esos espacios están claros, podríamos preguntar: ¿a quién le decías lo que dijiste, al gerente de finanzas o a tu hijo?, ¿quién estaba hablando el gerente general o el fundador, abuelo, padre, tío?

Por lo tanto, la identificación y el diseño de espacios podría ser un apoyo muy relevante. Supondría modificar prácticas que es en donde se producen las fricciones.

Cuando hablaba de mantener los distintos rituales significa dos tipos distintos de tratamiento. Tratar al familiar como tal en la casa, y como el gerente en la empresa. Mantener conversaciones separadas. Cuando al almuerzo del domingo llegan los roles, los aperitivos pueden ser amargos y los postres menos dulces.

Aprender a separar y a soltar. Como te dije antes, jugar a que en la silla vacía podemos sentar a ese personaje con quien quiero hablar en el rol que corresponde. ¿Qué le dirías a tu hermano?, ¿qué le dirías al responsable del proyecto X? Si se mezcla la conversación se desatan sentimientos distintos que no siempre tienen una fácil convivencia. 

Antes de todo ello, puede trabajarse con los fundadores y las primeras generaciones, que trabajar en la empresa es una opción elegible y no una responsabilidad contraída en el vientre materno. 

Los fundadores fundaron desde el ejercicio de su libertad. ¿Por qué los sucesores tienen que aceptar un designio? Me hizo mucho sentido tu observación sobre la carga que puede suponer, en generaciones posteriores, heredar la obligación de reinar. No suelen funcionar las relaciones cuando una parte se siente prisionera. ¿Qué es más importante mantener el amor o la empresa?

Finalmente, tú resaltas como ventaja la posibilidad de decidir más rápidamente y eso requeriría claridad en la gobernanza. Crearla no es una tarea del coach, preguntar por la prioridad de los valores a defender sí. La segunda condición a mi juicio es la de reconocer los cambios del entorno, para que no prevalezcan prácticas, sistemas de control y comportamientos operativos que pudieron funcionar en el pasado y hoy ya no tienen lugar, sin poner en riesgo la capacidad de ser una empresa con futuro.

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Rosa y Juan se quedan con una sonrisa, porque saben que en este tiempo en el que ella estará escribiendo su libro, seguirán las preguntas de ida y vuelta, haciendo de este Artículo articulado un artículo no terminado, un artículo con más cafés.

Tal vez por eso Rosa le dice a Juan por qué deben aparecer en la difusión del artículo las fotos de ambos separadas y no aprovechan uno de esos cafés para hacerse una juntos. Juan le pregunta si eso se lo dice en el rol de coautora o en el rol de amiga. Es lo que pasa cuando el conocimiento y el afecto se juntan.