¿Devaluación de la comunicación estratégica?
Artículos Articulados
Coautores de este artículo: Juan Vera y Maribel Vidal
Maribel y Juan se conocen desde el año 2006, cuando a Juan le invitaron a formar parte de la Fundación Desafío de Humanidad. Eso supuso integrarse en un grupo de encuentro en el que ya estaba participando Maribel Vidal. 20 años después, continúan siendo parte de ese grupo, que se reúne una vez al mes, y en el que comparten las luces y sombras de la vida de sus integrantes.
Esto quiere decir que Maribel y Juan se conocen bien y que, gracias a sus intereses comunes, se han encontrado en diversos eventos y manifestaciones a lo largo de estos años. Una coincidencia que se intensificó cuando se vincularon al movimiento de Pares Improbables que promueve la Corporación 3xi, de la cual ambos son socios y forman parte de su directorio.
Maribel se define como "Tejedora de redes y constructora de puentes al servicio de las buenas causas. Convencida de que la colaboración pública, privada y de la sociedad civil puede marcar la diferencia" y Juan como “Articulador de conversaciones, generador de espacios que propician el espíritu de comunidad. Coach, escritor, amante del arte y la poesía. Con gratitud a Chile y lleno de esperanza".
A pesar de vivir tanto tiempo en Chile, Juan se presenta siempre como español y Maribel recalca que, por encima de cualquier otra adscripción, es iquiqueña. Quiere decir, por tanto, que sienten ambos el valor de sus raíces originarias.
Por la suma de todas estas sincronías y porque Juan, además del cariño, considera a Maribel una gran especialista en el mundo de la comunicación y la publicidad en Chile, la ha invitado a participar en uno de sus artículos articulados.
Y como siempre, Juan hace la primera pregunta:
Juan Vera (J.V.):— Querida Maribel, gracias por aceptar mi invitación. Hemos intercambiado opiniones sobre este momento del mundo en el que parece existir una valoración en decadencia de la comunicación estratégica corporativa ¿cuál crees tú que es la causa?
Maribel Vidal (M.V.):— Querido Juan, muchas gracias por tu invitación, como siempre es un agrado compartir reflexiones contigo. Me preguntas por un tema de especial interés para mí. Lo que observo desde hace un tiempo, es una devaluación progresiva de la comunicación estratégica en el ámbito corporativo. Antes, la comunicación era concebida como un ejercicio de construcción de sentido: mensajes con profundidad, narrativas que buscaban generar confianza y vínculos duraderos. Hoy, en cambio, pareciera que el valor se mide en métricas inmediatas: cantidad de publicaciones, número de interacciones, velocidad de respuesta en redes sociales.
El problema es que esa lógica de volumen termina desplazando la calidad. Se privilegia la visibilidad sobre la consistencia, el ruido sobre la conversación. Y en ese escenario, la comunicación estratégica pierde su rol de brújula, reducida a un flujo constante de mensajes que rara vez se detienen a pensar en el impacto real que generan.
No se trata de negar la importancia de las redes sociales ni de las métricas digitales, son herramientas útiles y necesarias, sino de advertir que, si la comunicación corporativa se limita a perseguir likes y shares, se empobrece. La estrategia debería ser el espacio donde se equilibra lo inmediato con lo trascendente, donde la cantidad no eclipsa la calidad.
En definitiva, lo que está en juego es la legitimidad de la comunicación corporativa: ¿seguirá siendo un instrumento para construir confianza y sentido, o se resignará a ser un simple generador de ruido digital?
En este contexto, resulta aún más relevante que las marcas tengan bien definido y bien comunicado su propósito. Entendiendo el propósito como la declaración del rol de la empresa en la sociedad en la que opera: la intención de aportar con sus conocimientos y experiencia a resolver necesidades o expectativas de las personas.
Contribuir al bienestar integral de los grupos objetivos con los cuales se vincula. En suma, la articulación de esa declaración fundamental es una hoja de ruta para que las organizaciones puedan desempeñarse como un buen ciudadano corporativo.
La comunicación del propósito no es un accesorio, sino el pilar central de la construcción de la reputación y la sostenibilidad de la empresa. Es lo que diferencia a una organización que simplemente emite mensajes de otra que construye sentido, legitimidad y vínculos duraderos. En definitiva, el propósito es lo que devuelve a la comunicación corporativa su valor estratégico, más allá del ruido digital.
Juan, basado en tu experiencia ¿Qué caminos ves para que las empresas logren que la comunicación de su propósito sea consistente y tangible, más allá del ruido digital? ¿Cómo ves el desafío de que las empresas logren equilibrar la presión por generar interacciones inmediatas en redes sociales con la necesidad de comunicar de manera consistente su propósito, como base de confianza y sostenibilidad?
J.V.:— Gracias por tu pregunta, Maribel. Parto por mostrar mi pleno acuerdo con lo que planteas y mi pregunta inicial es ¿por qué está pasando esto?, ¿quienes toman estas decisiones?, ¿es realmente la cúpula estratégica de las organizaciones o las áreas de comunicación cada vez más integradas por generaciones digitales?
También considero que no debemos plantearlo como disyuntiva sino como dos posiciones que necesitan convivir en el mundo en el que estamos insertos.
Estoy de acuerdo en que la comunicación actual debe tener en cuenta los nuevos medios, que está bien que apuesten por la agilidad y la capacidad de reaccionar rápidamente. Creo también que los medios digitales dan posibilidades a empresas y emprendimientos que aún no son grandes marcas. Es decir, generan una mayor democratización del mercado e incluso una mayor personalización. Creo que no hay ni en tu postura, ni en la mía un desconocimiento de las ventajas que las nuevas tecnologías tienen.
El “sin embargo” aparece ahora, y con él una distinción a la que conviene prestar atención: presencia e influencia no son lo mismo. En esa diferencia, sutil pero decisiva, se juega una de las conversaciones del núcleo estratégico de la toma de decisiones.
¿Queremos tener presencia o ser influyentes en el mercado? Y si aspiramos a ambas cosas, entonces la pregunta cambia: ¿qué es lo que genera lealtad?, ¿qué busca realmente el cliente o el usuario?
Un clic no significa “soy leal”. Ser visibles no es lo mismo que ser significativos.
Cuando respondemos a la urgencia del momento corremos el grave riesgo de debilitar la narrativa de sentido de la marca o de la empresa que hay detrás. Como consultor de organizaciones tengo que plantear la importancia de que la estrategia y la narrativa que la sostiene, no puede quedar en manos del algoritmo.
Entonces a tu pregunta de cómo veo el desafío de que las empresas equilibren la presión por tener interacciones inmediatas y a la vez tener claridad en la comunicación de su propósito reforzaría la distinción entre lograr lealtad o lograr visibilidad. Desde luego no podemos ser leales a lo que no vemos o conocemos. Eso nos lleva a una combinación en la que esté presente el largo plazo sobre el cortoplacismo.
Todos sabemos que el ruido erosiona el valor. Tampoco se trata de volver atrás sino de integrar. Hoy la estrategia sin ejecución digital puede generar irrelevancia, pero desde luego la ejecución digital sin una estrategia comunicacional con propósito generará vacío y desafección. Para lograr que eso no ocurra en la cúpula organizacional tiene que estar la pregunta ¿Qué presencia queremos construir y al servicio de qué propósito? de lo contrario estaremos siguiendo una moda y perdiendo el eje del sentido por el que la empresa existe.
Y como sabes más que yo de este mundo de las comunicaciones vuelvo a una pregunta que subyace en lo que estamos compartiendo ¿Por qué los principales directivos de la organización o sus dueños han cedido parte de su espacio?, ¿cuál es tu interpretación?
M.V.:— Una interpretación plausible de por qué los principales directivos o dueños han cedido parte de su espacio en la comunicación estratégica corporativa es que se ha producido una delegación progresiva hacia áreas operativas y digitales, motivada por la presión de la inmediatez y la lógica de métricas.
En muchos casos, los líderes se concentran en decisiones de negocio, finanzas o expansión, y dejan que la comunicación se gestione en niveles más tácticos. El problema es que, al hacerlo, la narrativa estratégica —que debería ser definida por el mismo seniority que toma decisiones financieras o de inversiones importantes— se diluye en la urgencia de generar presencia digital. Esto abre espacio para que los algoritmos y las métricas de interacción terminen condicionando el discurso, en lugar de que el propósito corporativo lo guíe.
Los principales directivos han cedido espacio en la comunicación estratégica corporativa por varias razones:
Sobrecarga de prioridades: los directivos priorizan resultados financieros y operativos, relegando la comunicación a un rol secundario.
Falsa percepción de simplicidad: se cree que comunicar en redes es “fácil” y que basta con publicar, lo que lleva a subestimar el valor estratégico de la narrativa.
Generacional y cultural: las nuevas generaciones en áreas de comunicación dominan lo digital y ganan autonomía, pero muchas veces sin el marco estratégico que debería proveer la alta dirección.
Incentivos de corto plazo – los equipos de comunicación suelen ser evaluados por métricas inmediatas (likes, shares, alcance), lo que refuerza la lógica de visibilidad sobre la construcción de sentido y lealtad.
Ausencia en las prioridades de la alta gerencia y los directorios – la estrategia de marca y el propósito corporativo no figuran entre los temas centrales de la agenda directiva ni en las matrices de riesgo, lo que debilita su legitimidad y continuidad.
El resultado es que la comunicación se vuelve más reactiva que reflexiva. Los gerentes pierden protagonismo en la definición del sentido y se limita a validar métricas de visibilidad. En términos prácticos, esto significa que las empresas corren el riesgo de confundir notoriedad con influencia y presencia con legitimidad.
En definitiva, los directivos han cedido espacio porque han aceptado —consciente o inconscientemente— que la conversación se mueva al terreno de la inmediatez digital, sin asumir plenamente que la estrategia comunicacional es inseparable del propósito corporativo.
Recuperar ese espacio implica que la alta dirección vuelva a liderar la narrativa, no solo a medir interacciones. No olvidemos que el propósito no solo devuelve sentido estratégico a la comunicación corporativa; también ofrece a las personas un criterio claro para decidir dónde poner su confianza y lealtad.
Juan, en este escenario, ¿cómo imaginas que la alta dirección puede recuperar el liderazgo de la narrativa estratégica sin quedar atrapada en la lógica del corto plazo?
J.V.:— Recuperar el espacio, significa que el espacio se ha perdido y eso habla mal de unas élites empresariales, que, por otra parte, tengo evidencias de que están atentos a lo que está ocurriendo en el mundo y los diversos actores y factores que intervienen en los nuevos escenarios. Mi primera reacción, querida Maribel, es decirte: "se van a dar cuenta, como las escuelas se están dando cuenta de que el uso del celular en las clases y el proceso de estudio debe limitarse". Ahí terminaría mi respuesta.
Ahora bien, sé que es posible que peque de optimista y por eso debo considerar que, si no fuera así y las élites empresariales no reaccionasen por el propio escrutinio de la realidad, se produciría un escenario negativo que llevaría a que la recuperación sea la consecuencia del fracaso, es decir de una desvinculación de los clientes que buscan un tipo de relación diferente y que, por tanto, terminen perdiendo su fidelidad a aquellas marcas que no muestren claramente un discurso de respeto a los valores y a las narrativas que generan lealtad.
Ahora, si esto no ocurriera, seríamos nosotros los equivocados y deberíamos reconocer que estamos en un mundo en el que los clientes no necesitan saber el propósito, ni que haya impactos especialmente éticos de sostenibilidad ni de desarrollo humano, para seguir comprando. De hecho, algunas predicciones hablan de un futuro mas deshumanizado, más individualista, en el que quienes piensan como nosotros serían unos románticos anclados en sentimientos de pertenencia que ya no existirán.
Prefiero no creer tampoco en esto y pensar en otro escenario en el que, como estamos haciendo nosotros, clientes, expertos y medios de comunicación independientes muestren la realidad que se está produciendo y la pérdida de confianza que esto puede generar, influyendo así en esas élites que pueden decidir.
Cambiándome de giro algo así está pasando con Trump y otros populismos, si no mienten las encuestas. Se empieza a producir un movimiento, basado en otro nivel de conciencia que lleva a elegir a líderes que vuelvan a considerar que la política tiene que ver con la convivencia y no con la dominación o con el perfil de un líder mediático. Acabamos de asistir a la derrota contundente de Orbán en Hungría y a la pérdida del referéndum de Meloni en Italia, probablemente pase lo mismo en las elecciones intermedias de USA.
Volviendo a las empresas esa conciencia ciudadana espera de ellas una narrativa con las comunidades de las que forman parte sus clientes y con el mundo que todos habitamos.
Y paso a una última pregunta, Maribel, ¿cuáles son los ejes y ámbitos de mensaje que consideras transversales en la comunicación estratégica empresarial?
M.V.:— Querido Juan es interesante ver hasta dónde ha llegado nuestra conversación, por un lado, nos preguntamos si la alta dirección ha cedido espacio en la narrativa estratégica, y de ser así la pregunta sería cómo recuperarlo sin caer en la trampa del corto plazo; mientras que tu introduces un matiz importante, la posibilidad de que la pérdida de ese espacio no es sólo operativa, sino también simbólica, porque los líderes habrían dejado de marcar el sentido de la conversación corporativa.
Tal vez, en este momento de la conversación deberíamos volver a recordar el valor que las empresas tienen y cumplen en la sociedad no solo aportando desarrollo económico, sino también contribuyendo con su capacidad de gestión, recursos y compromiso para ayudar a resolver los distintos desafíos sociales y culturales que tenemos en nuestro país.
Por eso la comunicación que cada empresa realice para dar a conocer su compromiso con sus distintos grupos objetivos es fundamental
Distintos estudios globales y locales así lo confirman.
Por ejemplo, un informe de McCann WorldGroup realizado recientemente en 30 países, muestra que el 82% de los consumidores confía más en las empresas para contribuir a su bienestar que en sus propios gobiernos, lo que confirma que las personas esperan de las organizaciones un rol activo en la construcción de confianza y sentido.
En Chile algunas de las empresas más valoradas por la coherencia de su propósito son Natura, Bci y Nestlé, todas ellas lideres en sus respectivas categorías, lo que comprueba que tener un propósito claro, coherente con su accionar y bien comunicado es bueno para los negocios y su sostenibilidad
Si pensamos en los ejes transversales de la comunicación estratégica empresarial, me permito sugerir los siguientes:
Propósito corporativo: más allá de la misión, el propósito es el criterio que conecta decisiones con valores.
Legitimidad social: la empresa no comunica solo para clientes, sino para comunidades y actores sociales que esperan coherencia.
Sostenibilidad y ética: no como un accesorio, sino como parte inseparable de la narrativa.
Innovación con sentido: mostrar que la tecnología y la transformación digital no son fines en sí mismos, sino medios para mejorar la vida de las personas.
Cultura organizacional: la voz de la empresa debe reflejar cómo se vive internamente lo que se promete externamente.
En cuanto a los mensajes con los diferentes grupos objetivo, vale considerar:
Relación con clientes: confianza, lealtad y pertenencia, más allá de métricas de interacción.
Relación con comunidades: demostrar que la empresa entiende su impacto en el entorno social y ambiental.
Relación con colaboradores: la narrativa hacia dentro es tan estratégica como la externa; sin ella, se pierde credibilidad.
Relación con inversionistas y reguladores: mostrar que la comunicación estratégica también es gestión de riesgos y reputación.
En definitiva, los ejes y ámbitos transversales muestran que la comunicación estratégica no es un accesorio, sino un pilar de la sostenibilidad empresarial. Recuperar el liderazgo narrativo implica que la alta dirección asuma que el propósito corporativo es inseparable de la estrategia de negocio y de la confianza que las personas depositan en las marcas.
Entonces mi querido amigo, si aceptamos que el propósito corporativo es hoy el principal criterio de confianza y sostenibilidad, ¿qué rol crees que deberían asumir los líderes empresariales para que la narrativa estratégica vuelva a ocupar el lugar que le corresponde en las conversaciones de la alta gerencia y directorio de las empresas?
J.V.:— Todo lo que estamos hablando configura a la empresa como un actor social relevante. Remarco esto, porque significa que su propósito no es solo generar utilidades para sus accionistas y para la comunidad en la que operan. Es decir, no sería su justificación transferir parte de sus utilidades a la comunidad, aunque eso ya sería bien percibido. Significa que el liderazgo empresarial debería dejar de ser simplemente operativo y, aunque genere cierto resquemor decirlo, pasar a ser político, en el sentido más profundo del término.
El rol toma otra dimensión que incluye la construcción de nuevas realidades, la generación de sentido y de futuro. Si lo miramos así, el concepto de rentabilidad no es solo económico, sino social. Y visto de esta manera, la acción y su narrativa no pueden quedarse (aunque sea muy importante) en lograr reputación, debe ir más allá, para lograr legitimidad.
Vivimos en un momento en el que muchos aspectos de la política y las formas sociales están deslegitimados. Sería esperanzador que el liderazgo empresarial del que hablamos lograse esa legitimación. Me atrevo a decir, Maribel, que ambos estamos en el directorio de la Corporación 3xi, por eso.
Entonces, para ocupar ese lugar por el que me preguntas, los líderes empresariales deberían ser defensores del propósito, entendido con esta amplitud. Deberían ser guardianes de los valores sociales compartidos y eso supone en la práctica una preocupación especial por las culturas organizacionales. No ocurren las cosas a las que la cultura se opone y, sin embargo, ese suele ser el ámbito más descuidado por su invisibilidad.
En un escenario tan complejo como el que vivimos, las presiones de todo tipo hacen difícil moverse con un mero plan operativo, como si el entorno fuese un testigo dócil.
Mi amigo, el psicólogo español Salvador García, habla de axiocracias generativas para referirse a esa forma de gobernanza basada en los valores, entendidos no solo como una declaración de buenas intenciones, sino como los reguladores de las relaciones dentro de la organización y de ésta con los stakeholders del entorno.
Si los líderes empresariales tomasen esa posición, su principal cometido sería hacerse cargo de la esencia del liderazgo, es decir: la definición de un horizonte sostenible, la gestión de la confianza y la gestión del sentido. Siento la tentación de empezar a desarrollar más estos conceptos, pero sé que debemos lograr concretar nuestros mensajes para aquellos que nos van a leer.
Dejo aquí mi respuesta, querida Maribel y sólo me queda agradecerte por aceptar mi invitación y haber mantenido esta danza de preguntas y respuestas. Gracias.
***
Maribel y Juan saben que aún darán algunas vueltas más en los espacios que siguen compartiendo, donde coinciden físicamente y también, habitualmente, en sus puntos de vista.
Salen así de este café virtual imaginario con el aroma de una buena taza de encuentro con coincidencia y sin lactosa.
Camino Estratégico
Un acompañamiento para dar el siguiente paso.