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Los equipos en la cancha digital
Coautores de este artículo: Luis Carchak y Juan Vera
Luis y Juan se conocen hace más de 16 años. La fecha es imprecisa para ambos. Coincidieron como coaches en congresos celebrados en Argentina. Se cayeron bien. A cada uno le resultaba sólido lo que decía el otro. Luis era, además, un argentino residente en España y Juan un español residente en Chile, es decir, dos expatriados en el caso de que sigan creyendo en el concepto de patria.
En uno de esos encuentros, Luis, que era el presidente de la International Coaching Federation (ICF) capítulo de España, invitó a Juan, que era el vicepresidente del capítulo chileno a participar en las 6ª Jornadas Profesionales de Coaching que se celebraron en Barcelona en noviembre del 2009. Eso sí, Luis, asertivo como suele ser, le dejó claro que no le interesaba que fuese hablar del coaching directivo del que hablaban ya tantos. Le ofreció un horario prime para que hablara de su experiencia en el coaching político y cómo se había situado como coach referente de los gobiernos chilenos de la época.
Y ese fue el comienzo de una relación fructífera que terminó siendo duradera. El 18 de mayo del 2009, el maestro budista Lama Lobsang Namgyel abrió las jornadas. El 19 de mayo le correspondió a Juan con la ponencia “Coaching y política: un matrimonio de muchos intereses”. Todo salió bien. Juan recuerda siempre con gratitud esa invitación, porque le obligó a reflexionar y sistematizar su trabajo de varios años.
Pronto Luis y la fabulosa Silvia Guarneri, su esposa, invitaron a Juan a que diese una charla en la Escuela Europea de Coaching. Ocurrió el 17 de mayo del 2010 y con ello empezó una amorosa relación que originó al diseño del programa Coaching, liderazgo y gestión de organizaciones de naturaleza política (para los amigos: coaching y política). El programa tuvo varias versiones en los siguientes años en España, México y Argentina.
Tras eso, han seguido conversando, viéndose, compartiendo ideas. Juan invitó a Luis y Silvia a un diálogo en su programa en el canal TV de Coaching Global que crearon los hermanos Saenz Ford. Posteriormente, Juan invito a Luis a que fuera uno de los entrevistados en su libro Articuladores de lo posible (2019). Por su parte, Luis pidió a Juan que fuera lector anticipado de los capítulos de su libro Coaching de equipos en la práctica (2021) mientras lo iba escribiendo. Y así siguen, referenciándose uno a otro, cenando o almorzando de vez en cuando. Recurriendo al humor y asombrándose del mundo que les ha tocado vivir.
Por eso, Juan ha invitado a Luis a tomarse un café, o lo que quiera, virtual para hablar del tema en que considera que es uno de los mayores expertos internacionales.
Juan, como acostumbra, lanza la primera pregunta.
Juan Vera (J.V.):— Hola, querido Luis, empecemos otra de nuestras conversaciones. He decidido a atreverme a entrar en tu dominio. Por suerte esto no es un duelo, porque de serlo habría elegido mal mi arma. ¿Qué cambios ves o te imaginas en la forma de trabajar de los equipos en esto que he llamado cancha digital?, ¿cambiará en algo la naturaleza de lo que llamamos “equipo”?
Luis Carchak (L.C.):— Juguemos entonces, Juan. Me sirvo media copa de vino malbec de mi tierra y brindo por el encuentro. Que comience la diversión, di-versión: al menos 2 versiones. Es que si pensáramos igual esto sería más aburrido que un ascensor sin espejo o casi como bailar toda la noche con tu hermana.
Déjame puntualizar dos ideas claves que creo no cambian entre los equipos actuales del mundo digital en el que trabajo con los equipos de otras culturas.
“Equipo” para mí es un grupo de personas alineadas con un objetivo, que se han puesto de acuerdo en cómo ponerse de acuerdo cuando no estén de acuerdo.
Estoy afirmando que si hay dos objetivos no hay equipo.
Estoy afirmando también que el juego de un equipo no es ver quién tiene más razón, sino alinearse en velocidad, tomar decisiones de manera sustentable, evitando que cada toma de decisión desgaste el vínculo y la conexión entre los miembros del equipo.
Cuanto más digital es el mercado, más veloz se vuelve. Antes las organizaciones grandes se comían a las pequeñas. Ahora las organizaciones veloces se comen a las lentas. El juego es equivocarse rápido y barato, aprender de los errores, volver a decidir y llegar antes que la competencia.
En mi experiencia las personas inteligentes no necesariamente hacen un equipo inteligente, pero sin duda, un equipo inteligente hace mucho más inteligentes a sus miembros. Cómo desarrollar la inteligencia de equipo, esa es la cuestión.
Resumo: en la era digital los equipos incrementan geométricamente su velocidad, el aislamiento entre sus miembros, la cantidad de información en la que están sumergidos, las plataformas y los algoritmos con los que interactúan más la inmensa cantidad de recursos con las que pueden interaccionar con otros.
Pero en la era digital se vuelven escasos los espacios donde generar un capital de confianza, la base fundamental para la conexión entre las personas. Escasea el espacio para que circule la emoción que nos legitima frente al otro, el otro, que no existe sin mi legitimación. Sin una honesta conexión, no hay relación y sin relación, se reduce la posibilidad de construir un espacio de confianza, donde se resuelvan los conflictos poniéndolos sobre la mesa y donde asumamos grandes compromisos compartidos. Los resultados dependen directamente del tamaño de esos compromisos.
Por ello, en los equipos formados por nómades digitales se nos hace prioritario entrenar antes de la tarea con una pretarea que llamamos check in, donde compartimos y nos reconocemos unos minutos como personas previo a la tarea profesional. Calibramos la emoción compartida en la que vamos a funcionar, la música que nos conecta va antes que la letra.
En los equipos formados por nómadas digitales entrenamos que una reunión no termina con los compromisos acordados, sino que deja espacio para completar cualquier conversación pendiente y revisar la calidad de las conversaciones que hemos tenido durante la reunión, comprometiéndonos a hacer los ajustes necesarios para conversar de una mejor manera la próxima vez.
Espero haber abierto el melón, querido Juan. Te toca. Tú eres experto en equipos que funcionan en la compleja estructura del Estado y del gobierno: ¿Cuánto de lo que he mencionado necesitan los equipos en el contexto del Estado y del gobierno para sostener un capital de confianza que les permita operar y estar al servicio con eficiencia?
J.V.:— Gracias, Luis. No habrá di-versión en lo que se refiere al vino. Abandono el café que te sugerí para irme decididamente a tu versión y unirme al malbec de tu tierra. Ya lo tengo en una copa Stölzle Weinland preparado para que me acompañe en mi respuesta.
Hay mucho de lo que dices en tu concepto de los equipos que funcionan, pero es importante hacer matices, porque pasamos de una lógica de mercado al espacio de lo político y lo público en un contexto en el que es difícil que se produzcan mayorías de una sola mirada, incluso cuando el binominalismo está muy lejos. Es decir, hablamos de equipos compuestos por miembros que pueden tener puntos de vista diferentes, aunque estén dispuestos a pactos y, desde luego, a avanzar.
Podríamos decir, invento este nombre según pienso, que son equipos “intermitentes”, porque es difícil un alineamiento total y si, como dices, se han puesto de acuerdo en que el desacuerdo no produzca estancamiento, podrá evitarse la obstaculización, pero no será fácil que se produzca un apoyo irrestricto. En ese sentido, tu declaración de “si hay dos objetivos no hay equipo” tendría que leerse con más benevolencia. Si hay dos objetivos y se respeta el compromiso de avanzar, habrá un equipo que podrá lograrlo con menos velocidad, porque deberá tener más cuidado y más conversaciones.
En la política también influye lo digital, pero salvo en las ventajas que pueda tener en aspectos de gestión, la velocidad que impone resulta muy perjudicial para la necesaria reflexión que requiere la complejidad de las decisiones públicas en un mundo de alta diversidad. Es decir, según mi primer argumento, cierta ralentización surge del requerimiento de representación democrática de visiones diversas y, según el segundo, es un requisito de la complejidad. No se trata de llegar antes a una meta, sino de responder a la convivencia de tendencias de interpretaciones diferentes y legítimas.
Por ambas cosas considero que podemos hablar de equipos en política cuando se logra la inteligencia colectiva que permite hacer concesiones que simplemente consistan en no entorpecer, en no conspirar, en permitir que el acuerdo acatado progrese al ritmo que este pueda.
Sí coincido en la importancia de que existan esos espacios que ratifiquen que, más allá de los roles, se reconozcan como personas, seres humanos que están unidos por un propósito superior, por encima de las diferencias de sus convicciones personales.
Así entiendo el espacio de check-in que me permite decir: “Aquí estoy. Confirmo que voy en este vuelo. Puedo ir en asiento de pasillo o de ventanilla. Puede que me toque al centro, en las primeras o en las últimas filas. Puede ser que al llegar haga una simple escala, o sea mi lugar de destino, pero durante el vuelo nos cuidaremos, seguiremos las instrucciones básicas”.
Ese cuidado permitirá escuchar en silencio la música a la que te refieres. Permitirá mirarse serenamente para aceptar que seguiremos juntos con nuestras diferencias.
Luis, hemos hablado de lo digital, poniendo énfasis en la velocidad que crea, ¿puedes imaginarte un equipo en el que estén incluidos los robots?, ¿visualizas reuniones de coordinación con androides y ginoides?, ¿hacia dónde te lleva mi pregunta?
L.C.:— Déjame reflexionar sobre algunas de tus ideas antes de meterme en tu pregunta robótica.
Tomarse el tiempo para reflexionar sobre la complejidad antes de tomar una decisión y pensar despacio es una necesidad de todos los equipos. Otra cosa muy diferente es que, llegado el momento de la toma de decisión, el equipo se haya nutrido previamente de reglas de juego acerca de cómo van a decidir y con qué criterios, evitando la peor opción: que no se pueda decidir.
Se trata de vacunar a los equipos para evitar que haya gente que se pone de acuerdo en no ponerse de acuerdo y provoque parálisis en las organizaciones.
Sobre la hermosa metáfora de tu avión veo varios equipos sentados en sus butacas que sin dejar de jugar al pequeño juego finito de tener razón y querer ganar, comparten un juego infinito y superador que es el de la convivencia. En ese juego infinito no puede haber ganadores ni perdedores. Es un juego en el cual en vez de esperar el final para ver quien ha triunfado, todos asumimos que queremos que el juego nunca termine.
Trago saliva, respiro hondo y trato de imaginar una primera respuesta a tu pregunta sobre la participación de robots en los equipos, tratando de que no me traicione la memoria de cientos de filmes distópicos de ciencia ficción.
Imagino factible servirnos de robots, pero no cederles el control. Se me ocurre una metáfora similar: la decisión de una guerra es algo demasiado importante para dejarlo en manos de los militares. La decisión médica sobre la vida y la muerte no creo que pueda estar en manos de una decisión probabilística.
De todas formas, tu pregunta alumbra en mí una pregunta para hacerte a ti en la esfera de tu especialidad. ¿Estarías de acuerdo en que los robots o androides y sobre todo los robots que fabrican otros robots votaran en las elecciones de presidente de tu país?
J.V.:— Parece, Luis, que ya con la primera pregunta daba para beberse toda la botella de malbec. Ve pensando si abrimos una segunda, porque a tu aclaración, que comparto, viene la mía. Sé que la reflexión en cualquier caso es un proceso que necesita del “tiempo con duración”, diría el filósofo surcoreano Byung Chul Han. Mi observación se dirige más a que en el ámbito político la implementación de lo ya decidido no es tan evidente. Esa ha sido mi experiencia, al menos.
La multiplicidad de referentes externos y la posibilidad de presiones que pesen y puedan hacer retroceder el acuerdo inicial es mayor que en el mundo privado. Entre otras cosas, porque los ciudadanos que conceden el poder de la representación pueden cambiar su decisión. Los últimos mandatos constitucionales de Chile son un ejemplo vivo de lo que quiero expresar. Me atrevo a decir que los accionistas tienen comportamientos más estables que los ciudadanos no ideologizados.
Y entrando en la robótica y lo digital, tomo la tuya, como tú dices como una primera respuesta, porque los avances de la inteligencia artificial o IA nos llevan, o por lo menos a mí me lleva, a considerar que los robots pueden ser más que meros ejecutores de instrucciones.
Te comentaba en una reciente conversación que en una charla de Michal Kosinski, ciber-psicólogo, profesor de la Universidad de Standford y cuyas teorías fueron aplicadas por Cambridge Analityca en la campaña de Trump, que los psicólogos especializados en minería de datos apuestan en qué momento los Estados Unidos tendrán como presidente a un algoritmo.
¿Podrán votar entonces los robots? Déjame plantear una serie de condiciones:
● Tendríamos que distinguir entre robots que están al servicio de organizaciones determinadas y con algoritmos diseñados por estas y robots que respondan a un acuerdo internacional de diseño algorítmico, siguiendo caminos lógicos que recojan una ética mundial aceptada. Hoy ya se habla de ciberética
● Tendrían estos segundos que formar parte de un censo nacional o internacional reconocido y transparente
● Deberían votar discursos en los que los programas fueron explícitos.
Si todo eso se diera y entrásemos en una nueva etapa de regulación convivencial entre lo humano y lo no humano, podría suceder. Sin ser lo mismo, ya hoy aceptamos el transhumanismo que permitirá la conexión de nuestro cerebro con la IA. Con esas condiciones, podría incluso llegar a ser más conveniente que las decisiones finales las tomara un algoritmo ético que un general o un presidente populista. No puedo decir que me guste ese escenario, pero mi raciocinio ya no se cierra a que sea posible.
Me extendí demasiado, Luis, y quiero volver a los equipos y pedirte que te explayes en qué cambios imaginas que puede haber en los equipos en lo que hemos llamado cancha digital. Antes te pregunté si ves a los robots sofisticados, como jugadores. Ahora mi pregunta es tan abierta como quieras tomarla.
L.C.:— ¡Juan, compruebo que nos hemos tomado muy seriamente lo de la segunda botella de malbec!
Para mí, hay una línea roja de una peligrosidad inaudita y que no se puede traspasar sin encender todas las alertas y sin generar nuevos controles. La problemática que no se puede soslayar con el avance de la inteligencia artificial y la cibernética es la conciencia.
Un robot, por muy evolucionado que sea, no tiene conciencia. Hace lo que está programado para hacer por un ser humano.
Como muy bien explica tal vez la más reputada profesional sobre este tema, Shoshana Zuboff, emérita de Harvard, en su libro La era del capitalismo de la vigilancia (2019), la lucha por un futuro humano frente a las nuevas fronteras del poder se juega en el campo de una docena de empresas que gozan de un increíble poder y que esconden bajo un disfraz tecnológico su afán de dominación y su empeño de no someterse a ningún tipo de control. Más que eso, han pedido a los gobiernos ser ellas mismas las que auditen sobre su propio poder, dada la complejidad de lo que hacen.
Dejo abierto este gran melón, el uso de la “minería de nuestros datos” sin nuestro permiso, al servicio de venderlos en algoritmos que anticipan nuestros comportamientos futuros, y al mejor postor, tal como inauguró Cambridge Analityca, que tú has citado.
Este es el negocio millonario de las 12 empresas que gobiernan el ciberespacio digital global y no parece haber gobierno en el mundo preparado hoy día para encauzar ese poder.
Vuelvo a los equipos en la era digital. En mi tarea cotidiana observo que muchas de las tareas que realizan los equipos están encaminados a la obsolescencia, a partir del uso de la IA y tenderán a desaparecer. Esos equipos están hoy dedicados a aprender cómo pedir esas funciones a la IA y a revisar las respuestas que ella comienza a dar.
Anticipo y temo que esa irrelevancia en el mercado será de una velocidad mucho mayor que el reaprendizaje de nuevas habilidades para reinsertarse en el mercado productivo.
Todos los equipos que se dedican a “conversar futuros”, a crear realidad en diferentes océanos azules, los investigadores, los que trabajan en la “complejidad de lo humano”, los que se preguntan por el para qué de lo que hacemos, creo que van a prosperar. Surgirán nuevos equipos profesionales.
Creo que cada equipo necesita preguntarse seriamente hoy en día por la sostenibilidad de lo que hace y sobre el costo beneficio del valor que produce, frente a lo que la IA puede hacer en su lugar.
Juan, me hablabas de la velocidad de la gestión en el ámbito de lo público y yo he tratado de explicitar la vertiginosa velocidad de las pocas empresas globales y digitales que lideran y marcan el ritmo del mercado capitalista mundial. ¿Tienes pistas sobre cómo encauzar la auditoria y gestión de ciber ética por parte de los gobiernos sobre estas hiperorganizaciones, que avanzan sobre temas cruciales a una velocidad geométricamente mayor?
J.V.:— Tengo consciencia, Luis. Tengo claridad del riesgo y del requerimiento de una intervención urgente para la regulación de la propiedad y el uso de los datos obtenidos sin consentimiento o a través de métodos de consentimiento perversos como “si quiere ver esta información tan interesante, haga clic aquí”. Lo que no tengo es la pista de cómo concienciar a quienes deben tomar decisiones que superan el balance concreto de un periodo de gobierno y el espacio de las fronteras de un país o una coalición de países. Más bien tengo asombro de que no lo vean o no quieran abordarlo.
En el Círculo de Lectura y pensamiento avanzado que dirijo leemos precisamente La era del capitalismo de la vigilancia y uno de los participantes advirtió a los que se incorporaban al libro de Shoshana Zuboff que no lo leyeran después de las 9 de la noche o no podrían dormir después.
La primera acción que recomendaría en una sociedad que rinde culto verbal a la libertad es designar una comisión mundial de ética para establecer los derechos a la libertad que se conculcan desde el manejo por unos pocos de una información que atenta contra la intimidad y que puede producir sometimiento a intereses económicos o políticos. En resumen, que atenta frontalmente contra la libertad personal.
La segunda llevaría el estudio a expertos en medicina y educación para determinar las consecuencias de una adicción tan peligrosa como una droga que afecta al desarrollo de capacidades de aprendizaje y de sociabilidad, ambas determinantes del desarrollo humano.
En fin, trataría de establecer un diagnóstico suficientemente confiable, transversal y diverso para sacarlo de la calificación de catastrofista o conservador con el que es fácil detener el proceso regulador al que te refieres.
Las regulaciones van siempre por detrás de la realidad y cuando la realidad se acelera a una velocidad exponencialmente superior a la del pensamiento, la regulación puede llegar cuando ya sea tarde. En este caso, cuando las soberanías hayan sido superadas por un poder superior. Para esto claramente requeriríamos equipos de muy alto desempeño.
¿Te sirvo otra copa? Se está haciendo tarde y seguramente tendremos nuestras redes llenas de mensajes. Quiero agradecerte que hayas aceptado la invitación, una vez más, a conversar y a darnos cuenta de que el horizonte sigue estando demasiado lejos.
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Luis y Juan no necesitan decirse que deben seguir hablando de esto. Se encontrarán en Argentina o en Chile o en España, o recibirán una invitación de la bodega argentina Catena Zapata para que sigan bebiendo malbec, sabiendo que al ser este un tema interminable, pueden, al menos, convertirse en catadores internacionales o promover el consumo entre los directivos de las 12 empresas que hoy ponen reglas sin fronteras en el mundo.
¿Estás seguro de que son 12 las empresas? – pregunta Juan.
No, no estoy seguro… — responde Luis.
No, si te creo. Es que me he dado cuenta de que son 12, como los apóstoles - agrega Juan.
No empecemos. Yo podría decirte que 12 como los meses del año - replica Luis.
Pero esa sería otra conversación. Luis, que es más alto, le echa el brazo por los hombros a Juan y se alejan sin percatarse del dron que les está filmando.
Juan Vera
Formación, pensamiento y transformación real