Artículos Articulados
La dificultad de conversar entre los expertos en conversar
Coautores de este artículo: Sandra Rozo y Juan Vera
Sandra y Juan se conocen desde hace poco tiempo. Ambos son coaches y sabían de la existencia del otro. Sandra era hasta inicios del 2023 presidente de la Federación Internacional de Coaching Ontológico Profesional (FICOP), creada para regular el coaching ontológico en el mundo. En julio del 2022 Sandra se puso en contacto con Juan para entrevistarle en el programa “De coach a coach” sobre el coaching en la política y el poder.
Dada la formación de Sandra en ciencias políticas con énfasis en geopolítica y gobierno, se estableció entre ambos una fluida conversación. La entrevista fue sumamente agradable para ambos. Poco después, Sandra volvió a ponerse en contacto con Juan para conocer su disposición a formar parte del Consejo Consultivo de la FICOP, algo que finalmente ocurrió.
Desde entonces, han intercambiado varias veces opiniones con alto nivel de coincidencias y puntos de encuentro.
Cuando Sandra terminó su período como presidenta, entró a formar parte del Comité Consultivo y desde ahí han tenido diversas intervenciones en el reciente conflicto entre la federación y las asociaciones nacionales miembros.
En esta ocasión, Juan ha solicitado a Sandra que conversen siguiendo la metodología de los Artículos articulados para hablar de la dificultad que los propios coaches tienen para mantener las conversaciones difíciles que con tanta brillantez suelen manejar cuando se trata de los quiebres de otros.
El desafío es sin duda arriesgado. La sabiduría popular ha sabido plantearlo a lo largo de los tiempos. “Nadie es profeta en su tierra”, “En casa del herrero, cuchillo de palo”, “¿Quién te dijo que los dentistas no tienen caries?”, y muchas otras expresiones ponen de manifiesto lo difícil que es aplicar en nosotros las convicciones que tenemos.
Juan lanza la primera pregunta a Sandra.
Juan Vera (J.V.):— Querida Sandra, muchas gracias por aceptar mi invitación para esta arriesgada conversación. Lo primero que quiero es preguntarte si estás de acuerdo en esta dificultad que se ha venido manifestando desde el origen de esta disciplina y en el caso de que lo estés, ¿cuál es tu interpretación de por qué se produce?
Sandra Rozo (S.R.):— Querido Juan, muchas gracias por invitarme a conversar sobre un tema desafiante que para algunos podría ser “conversar sobre lo inconversable”, pero que para personas como tú y yo es un ejercicio de revisión y aprendizaje de aquello que funciona y de lo que está sujeto a mejorar en nuestra profesión o hasta en nuestras vidas desde la cotidianidad del ejercicio del liderazgo.
Como bien has planteado, una de las habilidades de un coach, especialmente de un coach ontológico, es el abordar conversaciones difíciles y en ciertas ocasiones enseñarles este arte a otros. No obstante, el ponerlas en práctica en situaciones que nos acontecen, requiere no solo de coraje, sino de hacernos conscientes de los desafíos biológicos que debemos enfrentar en el instante en que dichas situaciones surgen.
¿A qué me refiero con desafíos biológicos? Cuando hay desacuerdos la supervivencia suele primar en todo individuo que se siente amenazado, llevándolo a actuar de manera defensiva y en muchas ocasiones hasta irracional, a pesar de que crea que su posición es muy lógica, razón por la cual cada una de las partes defenderá su punto de vista basado en su propia rigidez cognitiva, sosteniendo las mismas ideas, conductas y creencias a lo largo del tiempo sin ninguna posibilidad de cambios.
Si a este desacuerdo se suma la fricción que generan emociones no saludables y aparece el principio de escasez de lo negociado (una de dos: lo tuyo o lo mío), y además se disputan los derechos de autoridad, donde una de las partes se vale de su autoridad para asumir atribuciones que le corresponden y hasta puede abusar del poder asumiendo atribuciones que no le corresponden, perdiendo de vista el propósito y el objetivo que mantiene a las partes unidas en torno a una institución, empresa o relación, entonces no se logrará un acuerdo que contribuya a ese bien común.
Desde mi punto de vista, Juan, este tema va más allá del origen del coaching. Es un tema de lo humano, que atañe lo deontológico y, además, el compromiso de saber liderar y dirigir una empresa. Y más aún si es una entidad sin ánimo de lucro, como lo es una federación, cuyo propósito superior está enfocado en la comunidad a la cual va dirigida y requiere de una doble responsabilidad en los líderes que la conforman: primero, el ser congruentes en sus acciones con la profesión que promulgan, y segundo el estar enfocados en el bien común y no en sus propios intereses y puntos de vista. Esto, de hecho, es una premisa ética del ejercicio del coaching.
Juan, me encantaría saber ¿Qué opinas al respecto? ¿Cuáles son los espacios de aprendizaje que percibes para la profesión y desde lo cotidiano frente a lo que ha surgido?
J.V.:— Tu respuesta me lleva a recordar mis inicios en la profesión, cuando conjugaba el coaching y la consultoría estratégica en el ámbito institucional público de Chile. Partí con el prejuicio de que sería difícil abrir conversaciones de nuevas posibilidades en el mundo de los ingenieros acostumbrados a que todo fuera demostrable, lógico y lejano a lo emocional. No fue así. Me sorprendí de que fuera más difícil avanzar entre los abogados, mucho más guiados por reglas, normativas y determinaciones de lo que es correcto o no. Lo legal como la verdad válida, mientras que las leyes y los reglamentos están vigentes.
Más tarde, cuando tuve que trabajar con el gremio de profesores en un proceso de rediseño del Ministerio de Educación, volví a encontrarme con una dificultad aún mayor y fue lograr autoridad entre quienes consideraban que producir aprendizaje era su fuente de identidad. Quiero llegar con esto a introducir en nuestra conversación la dificultad de abrirnos a conversaciones en las que quienes conversan ven en riesgo las bases sobre las que han construido su propia identidad en donde, como pasa con los profesores cuando se trata de hablar de aprendizaje, pueden considerar que nadie tiene suficiente autoridad para proponerles una conversación distinta a la elegida por ellos.
Hago un puente así entre tus desafíos “biológicos” y los desafíos identitarios de aquellos que se enfrentan a considerar que conceder puede ser una forma de perder su identidad, es decir, de sentirse vulnerables al perder su razón. No conversar se convierte en una salida posible y lo preocupante, desde mi punto de vista, es que entonces se produce una contradicción con el postulado del poder de las conversaciones que el coaching declara.
Aceptar la vulnerabilidad requiere de una dosis de humildad que no siempre está presente en quienes consideran que han desarrollado una expertise en un ámbito determinado. Sin duda y sin nombrarlo estamos hablando de la relación con el poder y de la relación con el amor. Algo se pone en riesgo cuando le damos más importancia al ejercicio de un poder basado en convencer de que al ejercicio del amor basado en dejar aparecer, como nos enseñó Humberto Maturana.
Me preguntas, Sandra, por los espacios de aprendizaje que percibo y sin dudarlo, hoy digo que uno de los más relevantes es el de profundizar en la distinción entre identidad y dignidad. Es cierto que en algún momento todo ser humano para mantener su dignidad tiene que establecer límites, pero, ¿tienen que ver esos límites con el requerimiento de estar de acuerdo?, ¿necesitamos del consenso para estar juntos? Me hago estas preguntas y me sorprendo de las numerosas veces que el desacuerdo ha podido más en nuestra profesión que esa voluntad puesta al servicio de un bien superior como tú postulas.
¿Te hace sentido lo que planteo?, ¿qué añadirías? Y me interesa que profundices sobre las premisas éticas que deberían conducir nuestras actuaciones como señalas al final de tu respuesta anterior.
S.R.:— Me encanta lo que planteas, Juan, y quiero traer al tema nuevamente a Humberto Maturana, quien decía que no es cierto que los seres humanos somos seres racionales por excelencia. Somos, como mamíferos, seres emocionales que usamos la razón para justificar u ocultar las emociones en las cuales se dan nuestras acciones.
En ese sentido, cuando vemos el accionar de las personas frente a un conflicto, podemos darnos cuenta de que en la gran mayoría de las ocasiones las personas toman decisiones por el dolor y no por el problema. Se motivan más en evitar las pérdidas que en lograr ganancias. Creo que l no pensar realmente como comunidad y para la comunidad es lo que lleva a no construir conversaciones que se enfoquen en las ganancias que se podrían obtenerse a partir de lo negociado.
La intencionalidad colectiva para mí es muy poderosa y solo surge cuando dos o más individuos emprenden una tarea juntos. Cuando hablo de emprender me refiero a crear, comprometerse y construir algo que es importante para las partes. La intencionalidad colectiva es, sin lugar a duda, uno de los mayores aprendizajes que deben surgir en la comunidad de coaches y más aún en instituciones que nos representan. No es lo mismo estar juntos que danzar juntos. La danza requiere de un compromiso mancomunado para que el baile se produzca y sea bello y armonioso.
Quiero traer a esta conversación, Juan, una definición de la ética de los negocios en forma de ecuación que planteaba Octave Gélinier y que particularmente me encanta y es: ética = eficacia + deontología.
Esta ecuación significa que la ética es el arte del éxito a largo plazo y supone que el bien propio se da en los negocios cuando se traduce en eficacia, pero solo cuando esta se da con respeto a los demás, a la ley y a los principios básicos de la moral universal, es decir, a la deontología.
Todo coach acepta un código de ética cuando se forma en la disciplina. De igual manera, las instituciones que nos representan tienen códigos de ética para los diferentes actores que forman parte de la comunidad. Y frente a situaciones donde no se logran las conversaciones que deberían enfocarse en el bien común, es decir, en la comunidad, yo me pregunto: ¿Será que en dichas conversaciones pusieron en la mesa como base de la conversación sus valores individuales, los valores institucionales y los preceptos éticos de la profesión?, ¿será que en algún momento de la conversación reflexionaron sobre las ganancias que se podrían obtener si danzaran juntos con un compromiso real, con perseverancia en el hacer, con humildad en admitir los errores, en mejorarlos y con un enfoque en la eficiencia de lo que se buscaba lograr?
Ahora quisiera preguntarte, Juan, ¿qué es lo que posiblemente no estamos viendo?, ¿qué necesitamos hacer para salir del bucle? Y no lo digo a nivel del coaching exclusivamente, sino a nivel de la cotidianidad del ser humano, de los gremios y las relaciones, porque esto lo vemos en el día a día.
J.V.:— Querida Sandra, no es nada fácil tu pregunta, pero no por eso voy a eludirla. Otto Scharmer se pregunta cómo es posible que con tanto conocimiento acumulado y tanta investigación sobre el comportamiento humano sigamos cometiendo tantos errores y siendo tan incoherentes y se responde que somos ciegos a la dimensión del origen desde el que el liderazgo y la acción colectiva se hacen realidad y logran sus objetivos.
Nos hemos especializado en saber cómo hacemos las cosas, pero desconocemos ese espacio interior desde el que operamos y hacemos lo que hacemos.
Esto no está lejos de lo que tú planteas o intuyes. Creo que los coaches, como tantos otros expertos en comportamiento humano, tienen una comprensión intelectual sobre el arte de conversar y el manejo de códigos y actos del habla, pero existe una separación entre la mente y el corazón. Hablo del corazón no como el símbolo de una dimensión emocional, sino como ese lugar interior desde el que podemos abrirnos a una comprensión profundamente humana, donde nace el vínculo con quienes hablamos.
Cuando nos desvinculamos nuestro proceder se queda en lo técnico o en la necesidad de convencer y ahí se quiebran las posibilidades de un diálogo abierto que se ampare en lo que compartimos como humanos o en el bien común al que te refieres.
¿Por qué no vemos esto? Esa es una de tus preguntas. Ensayo dos respuestas que se deducen de lo que acabo de decirte.
La primera razón es porque la idea de una identidad basada en un saber superior puede más que la propia transformación que el coaching produjo en muchos de nosotros. El rol, malentendido desde mi punto de vista, puede más que la grandeza que esa supuesta transformación logró.
La segunda razón es porque estamos desconectados y eso quiere decir que el valor de la integración que postulamos no siempre está presente en nosotros.
Salir de ese bucle al que te refieres implica, efectivamente, más humildad y a la vez mayor conexión con la abundancia de interpretaciones posibles. En este caso, la escasez no aumenta el valor de nuestra oferta de servicio. Al contrario, termina afectando a nuestra reputación y por transferencia a la reputación de la profesión que ejercemos. Y eso me preocupa profundamente. De hecho, es uno de los motivos por los que te invito a esta conversación.
Y en esa línea te lanzo cuidadosamente mi última pregunta. ¿Hasta qué punto consideras que esa reputación está en riesgo?, ¿qué urgencias debemos activar?
S.R.:— La verdad, querido Juan, no podría responderte hasta qué punto, pero lo que sí es evidente es que en ninguna época de la historia la reputación de las empresas, profesiones y personas había sido tan importante como ahora. No es gratuito que esté de moda el concepto de la “marca personal”, la cual quisiera atreverme a resumir en una frase de Sócrates: “Alcanzarás buena reputación esforzándote en ser lo que quieres parecer”.
Pienso que es esencial que los coaches actúen de manera congruente con la profesión, desde sus acciones y desde los seres que son, conectados no solo desde la mente, sino “desde el corazón”, como bien lo planteabas, es decir, desde el buen hacer y no desde el discurso que vende. Y este cuidado vital deben tenerlo, más aún, las personas que lideran instituciones que agremian coaches, ya que si no lo hacen incrementan el riesgo reputacional por acciones de sus representantes o de sus miembros.
Quienes pertenecemos al gremio sabemos que el coaching ontológico, como disciplina emergente, ha sido varias veces atacado. Muy posiblemente por los resultados positivos que genera (de los cuales hay muchas investigaciones que lo respaldan), pero también por las malas prácticas, que, como en toda disciplina o profesión, se pueden generar por parte de unos pocos. Suele ocurrir que cuando una persona tiene una mala experiencia con un médico, un contador, o cualquier otro tipo de profesional o experto, le suele echar la culpa a la profesión y no la persona, afectando la reputación del gremio.
Pienso que sobre el coaching se presenta también un riesgo reputacional por acontecimientos externos y es el hecho de que se ha convertido en una “moda”, donde hay personas que se hacen llamar coaches sin realmente serlo, sin haber sido certificados bajo un adecuado rigor académico y ético. A esto se suma la proliferación de escuelas y empresas que dicen formar a coaches sin ningún tipo de regulación o de acreditación por parte de entes con autoridad en el tema.
Como verás, Juan, desde mi punto de vista, son varios los puntos sensibles que percibo que están presentes actualmente en el mundo del coaching y son espacios de aprendizaje donde debemos actuar con urgencia en cada uno de estos aspectos con el fin de rediseñar y cuidar lo que realmente nos importa de la profesión para que la comunidad perciba con mayor claridad el valor que el coaching le aporta a la sociedad.
Querido Juan, para finalizar nuestra valiosa conversación, deseo agradecerte la oportunidad de hablar sobre este importante tema y quisiera hacerte una última pregunta como experto en articulación de posibilidades: ¿Qué es lo que deberíamos aprender a articular de manera adecuada como coaches para que este tipo de situaciones no sigan ocurriendo en la profesión?
J.V.:— La primera respuesta que me surge, Sandra, es que deberíamos aprender a estar articulados con nosotros mismos, es decir, tener un exquisito cuidado con la coherencia entre nuestros predicamentos y cómo nos comportamos.
Es cierto que los seres humanos nos enfrentamos hoy a difíciles situaciones de coordinación, pero las relaciones son el centro de nuestra vida y por eso el cuidado de esa relaciones, por encima de nuestras diferencias, debería ser un aspecto primordial. Sobre todo, cuando el acompañamiento de otros es el núcleo sustancial de nuestra profesión.
Deberíamos aprender a declarar nuestra vulnerabilidad y pedir ayuda, porque aparecer desarticulados lesiona profundamente nuestra identidad pública y la de nuestra profesión. Podría plantearlo como saber articular la necesidad de sospechar de nuestro punto de vista para vivir desde la humildad que debiera estar presente en quienes oficiamos como acompañantes de otros. En este sentido, cuando hablamos al principio de nuestra conversación de la asociación gremial de coaching de la que formamos parte, podemos reconocer que en un momento del conflicto se abrieran a recibir esa ayuda.
Hay otros caminos, querida Sandra, para darte respuesta, que de alguna forma convergen en lo que te planteo. Desde las distinciones de la ética weberiana, te diría que se trataría de articular la ética de la responsabilidad con la ética de las convicciones, porque en el caso de que el desajuste se produjera por estar siguiendo mis convicciones y no fuesen veleidades del ego o consecuencias de la ceguera, no podemos desatender esa ética de la responsabilidad de las consecuencias sociales y reputacionales que esas convicciones pudiesen tener.
Y a lo mejor solo deberíamos cultivar la empatía. Esta semana he escuchado el discurso de la gran actriz Meryl Streep al recibir el premio de las Artes Princesa de Asturias, el pequeño Nobel español. Se refiere a la diferencia entre meterse en el personaje y aprenderse el texto del personaje.
Mientras que no practiquemos la empatía, el otro distinto no existirá. Meterse en el otro supone salir de mí para entender a ese otro que vive una historia diferente a la mía. Creo que estamos viviendo en un mundo con poca empatía, dirigidos por el culto a nuestro propio pensamiento individual, aunque hablemos tanto de la escucha. La realidad, sin embargo, es que vivimos en un mundo con otros y esa carencia nos lleva a la polarización y a la guerra.
Hemos llegado al final del espacio que parece recomendable para que los lectores no abandonen la lectura y solo me queda decirte gracias, gracias, gracias, por tu aceptación, por el proceso que hemos seguido y por tus respuestas.
***
Sandra y Juan han estado hablando de baile, ritmo y cadencias. De esa armonía que genera la posibilidad de hacer cosas juntos. Se levantan de la mesa virtual que durante tres semanas han mantenido abierta y hacen mención a la facilidad con la que todo ha fluido.
“Tal vez deberíamos seguir hablando”, se dicen. Caminan cada uno por la vereda de su país y vuelven la cabeza para decirse adiós, aunque saben que hay conversaciones que siguen estando abiertas: la humildad, la ética, la identidad, la política sin contenidos y este mundo sin verdadera danza.
Juan Vera
La articulación como una forma de vida