Habilidades y sensibilidades para una nueva época

Artículos Articulados

Coautores de este artículo: Juan Vera y Claudia Raunich

Claudia y Juan se conocen desde hace relativamente poco tiempo. De nuevo Elena Espinal fue el puente para que ambos se conociesen. Elena comentó a Juan que su amiga Claudia (argentina como ella) había creado una empresa para prestar servicios en el ámbito de la gestión de personas para grandes corporaciones, especialmente aquellas de familias empresarias. 

Transcurrían los primeros meses del 2024 y Claudia le había comentado que iba a precisar coaches con reconocido seniority para los altos cargos de un grupo empresarial mexicano. Una de las coaches seleccionadas era la propia Elena, y ella pidió a Juan autorización para sugerir su nombre.

Juan aceptó y también fue seleccionado. Las primeras conversaciones con Claudia fueron netamente profesionales y de manera virtual. El trabajo realizado fue exitoso y, en medio de ese camino compartido, coincidió que Claudia se había mudado a Madrid. En una de las visitas de Juan a su ciudad natal quedaron para tomar café y conocerse personalmente. El centro de la conversación estuvo relacionado con los desafíos del grupo empresarial cliente, pero pronto se contaron sus vidas itinerantes y el mundo cambiante en el que estaban viviendo.

Esos cafés se han repetido porque recientemente Juan ha vuelto a ser seleccionado en otro grupo también mexicano, cliente de Claudia. En ellos ha sido inevitable plantearse los nuevos desafíos que hoy enfrentan las empresas y especialmente sus directivos: ¿Son suficientes sus habilidades por mucha experiencia que tengan? ¿Sirven hoy las competencias que sirvieron ayer?

Por ello Juan ha sido ahora el que ha invitado a Claudia para escribir un Artículo articulado sobre este tema, en el que ella tiene tanta experiencia y como siempre, Juan hace la primera pregunta:

Juan Vera (J.V.):— Querida Claudia, no dejo de preguntarme qué es necesario saber, ser y hacer hoy, en este momento en el que nada es comparable a lo que fue. Es fácil quitarle importancia diciendo que siempre ha habido cambios. Tampoco me parece suficiente mi propia respuesta de que la diferencia es que se producen a una velocidad que nuestra mente no puede seguir. Cada vez parece más claro que estamos en un cambio de época. Eso hace que mis preguntas, y las que tú me hagas, sean difíciles de responder, pero te lanzo la primera: ¿Desde la experiencia que estás teniendo, qué habilidades se requieren para poder dirigir hoy compañías que no sean simplemente reactivas? y más allá de las habilidades ¿qué sensibilidades requerimos?

Claudia Raunich (C.R.):— Estimadísimo Juan, qué honor es compartir este lienzo que, aunque virtual, ¡sigue siendo un lienzo! Tu pregunta es una de las mayores preocupaciones de los CEOs y dueños de las familias empresarias con las que trabajo, considerando la abrumante asimetría entre la celeridad absoluta de los cambios (sobre todo tecnológicos) y la capacidad de las personas para desaprender y aprender nuevas habilidades técnicas, nuevas formas de pensar, nuevas herramientas, etc. 

Y cuando digo cambios tecnológicos, no puedo dejar de lado los cambios generacionales, los cambios en los comportamientos de las personas en su forma de leer, hablar, comprar, comer, vestir, interactuar, celebrar, viajar, estudiar, etc. Y también los cambios de los nuevos modelos para “descifrar el mundo”, como, por ejemplo, escribir prompts en el ChatGPT.

Todo esto me lleva a pensar, que, para dirigir una empresa proactivamente en la actualidad es imprescindible combinar disciplina estratégica con lectura humana del sistema. Te comparto a que me refiero.

• Mantener la estrategia del negocio viva y focalizada: para ello es necesario traducir el propósito en 3-5 prioridades trimestrales (OKRs) y alinear inversiones, agenda y métricas.

• Gestionar a las personas de manera dinámica: mover al talento de acuerdo con las prioridades / iniciativas del negocio y las habilidades que permiten a cada persona contribuir de la mejor manera.

• Tomar decisiones basadas en datos, y dejar que la intuición finalice la interpretación: utilizar indicadores clave (personas, clientes, operación, mercados) y analítica de personas para prever rotación, capacidad, demanda.

• Asegurar una gobernanza clara, a través de roles, comités; realizar ejercicios de RACI (responsable, accountable, consulta, informa) para definir roles y responsabilidades en la gestión; dar seguimiento a las decisiones tomadas y cómo éstas se implementan.

• Gestionar el cambio y comunicar constantemente: diseñar y sostener una narrativa consistente, favorecer una cultura de coaching y feedback, a todos los niveles, y como decía Peter Senge en los 90s, llevar adelante aprendizajes, post mortem, sin culpa.

• En un mundo de ecosistemas (y no de pirámides organizacionales) es imprescindible gestionar la relación con partners, aprender constantemente de los avances tecnológicos de IA que impactan la industria y los negocios para identificar donde agregan valor y asegurarse criterios de riesgo y ética.

Ahora bien, considero que hay determinados atributos que debería tener todo líder y que marcan la diferencia en la gestión. Me encantaría encontrar más líderes: 

• Humildes aprendices y curiosos ante lo nuevo.

• Empáticos sistémicos, que escuchan a los clientes, a los equipos, a la familia empresaria, ven la figura y el fondo, entienden sus tiempos, su cultura, sus símbolos.

• Valientes en expresar su punto de vista y poner límites saludables: protegen y energizan la organización.

• Pacientes impacientes: combinan la urgencia operativa con construcción de capacidades a 12–24 meses.

• Promotores de la salud física, mental, espiritual de su gente: se focalizan en el bienestar, la seguridad psicológica y el desarrollo como ventaja competitiva.

• Sensibles interculturales y de contexto: saben adaptarse sin perder coherencia.

• Éticos e impulsores de la sostenibilidad: deciden con criterios ESG y de reputación, no solo P&L, resultados y números.

Estoy convencida en que llevar adelante una empresa proactivamente en el contexto actual, requiere “dejar de apagar incendios”, para construir sistemas que anticipen y equipos que aprendan rápido. Esa es la diferencia entre reaccionar y dirigir con propósito.

Te pregunto ahora Juan, ¿cuál crees tú que es el mayor desafío que tienen los líderes y accionistas de las empresas para preparar a sus ejecutivos y a sus equipos, en las habilidades y sensibilidades que acabamos de compartir?

J.V.:— Difícil pregunta, Claudia. Lo primero que viene a mi mente es el desafío referido a sí mismos. ¿Son ellos mismos capaces de reconocer este escenario y sus requerimientos? ¿Tienen las distinciones para poder entender que sus ejecutivos deben tener todo lo que planteas? Mi impresión es que son muy escasos quienes se dan cuenta de que no estamos ante una coyuntura de mercados o de transiciones generacionales, sino que estamos requiriendo algo más profundo.

Por eso, en mi pregunta, introduje el término “sensibilidad”, porque no es solo una aproximación racional a una realidad emergente; hay que sentir integralmente que nos encontramos en un momento muy diferente a las experiencias que hemos tenido antes.

Por ejemplo, te has referido, entre los atributos que te gustaría que tuvieran los nuevos líderes a que sean promotores de la salud física, mental y espiritual de su gente y eso significa que no bastaría con que seleccionaran adecuadamente el perfil de competencias que requieren, sino que se plantearan tener roles que implican mantener el desarrollo personal-integral como algo que también compete a la empresa.

Quiero, con todo esto, apuntar a que para mí el principal desafío de esos accionistas es reconsiderar el rol de la empresa en la sociedad, ver a sus empresas como actores sociales que comparten la tarea de construir un mundo mejor. Eso, por sí solo, ya se convertiría en un nodo de atracción de personas con un tipo de sensibilidad distinta.

Por otra parte, si aceptamos que todo está cambiando permanentemente, la empresa debe ser una escuela de educación permanente, también, para aprender y codiseñar el proceso de transformación mientras sucede. 

No digo que sea una actividad interna exclusivamente. Hablo de una empresa abierta al desarrollo de aprendizaje, que mantenga relación con expertos en aprendizaje organizacional y desarrollo humano. Tu actividad es un ejemplo de lo que digo.

Finalmente, y considerando que lo que estamos hablando requiere tiempo, la valoración de ese tiempo como un capital social interno se convierte en un aspecto clave. La prisa por los resultados económicos puede quitar espacio al tiempo del aprendizaje y la transformación de conciencia. Un espacio de oro por el impacto que puede llegar a tener.

Y de nuevo voy a la pregunta, Claudia, ¿aprecias tú que las empresas están disponibles para adentrarse en ese rol, para ser actores sociales? ¿Crees que ese es un rol posible en una sociedad que no cree en la actuación de los poderes tradicionales?

C.R.:— Considero que hay empresas que sí están dispuestas para adentrarse en ese rol, siempre y cuando su propósito, visión, misión y valores sean auténticos, y no simplemente un enunciado para cumplir con un mandato estratégico “racional”. Son las empresas donde realmente existe una conexión emocional que conecte el para qué fue creada esa empresa, y cuál es el rol que cumple, no solo para sus clientes directos, colaboradores y proveedores, sino también, en la sociedad donde gestionan sus negocios y en el legado que dichas empresas quieren dejar en este mundo. 

De ahí la visión filantrópica de determinadas organizaciones. 

Ahora bien, en mi experiencia, y creo que muchos coincidirán con mi evaluación, donde más veo esa conexión, es en las familias empresarias con negocios consolidados. Me motiva trabajar con ellos porque fomentan valores y principios basados en las personas. Y entonces sí actúan en ese escenario como actores sociales. Más allá de los poderes tradicionales, más allá de las afinidades o no sociopolíticas. Son las empresas que ponen a las personas en el centro, las que creen que contribuyen al desarrollo y el crecimiento de los países, las que declaran perpetuar su esencia, más allá del tipo de negocio que realizan. La esencia de la presencia del ser humano más allá del hoy. 

Si estudiamos a las familias empresarias más tradicionales, tienen más de 50 y más de 100 años de estar presentes y vigentes, no solo en sus productos y servicios, sino como actores sociales. Y sus negocios originales, algunos, pocos, se mantienen. Sin embargo, han evolucionado y se han transformado para adaptarse y liderar nuevos espacios. 

Luego del fundador, cada generación supo diferenciarse con su propia identidad y con sus propios hitos, y por ello, las empresas que sobreviven son aquellas que tienen en su propósito y prioridades estratégicas, una verdadera y genuina declaración de ser un agente social activo.

Regreso ahora con una pregunta para ti. Desde tu rol de coach ejecutivo, trabajando con líderes responsables de hacer de sus empresas actores sociales, ¿cómo los preparas para que lleven la misión que implica reconocerse como “responsables” de ese rol, y cuáles son los principales desafíos que ellos te plantean? ¿Realmente ven ellos esa responsabilidad como accionistas, gestores? ¿Cómo diferencian entre una responsabilidad intrínseca, de su persona y valores, versus una “moda” o versus responder a los estándares de ESG tan promocionados actualmente? 

J.V.:— Interesante pregunta, Claudia. Parto por considerar que todo ocurre en un contexto y vivimos en un tiempo en que la sociedad tiene un gran descrédito hacia sus representantes. La gobernanza social participativa no responde a las expectativas de la ciudadanía. En mi programa sobre la transformación del poder y la política suscribo la idea de que hoy para gestionar los asuntos públicos se requieren nuevos actores sociales. Por lo tanto, hay un espacio para las empresas con propósito que se abre desde las bases y desde la propia incapacidad del poder político.

Dicho esto, voy a tu pregunta: cuando las empresas se ven como actores sociales mi primera pregunta es ¿para qué? La misma pregunta que haría a un político ¿el poder para qué? Esa pregunta abre una reflexión interior. ¿Quieren ser actores sociales para tener más poder para su cuenta de resultados o porque desde un mayor nivel de conciencia han ampliado sus propósitos y quieren contribuir a la mejora de la sociedad desde su posición de privilegio?

En mi trabajo, yo elijo trabajar con los segundos. El accionista mira la cuenta de resultados, pero el empresario responsable puede querer contribuir, desde la gratitud, a la sociedad de la que surgió. Y en eso las empresas familiares, coincido contigo, llevan una ventaja. No son fondos de inversión sin rostro, son patrimonios familiares que, en la mayor parte de los casos, surgieron de la humildad y el esfuerzo. Surgieron de negocios ligados a la actividad directa y cotidiana de sus fundadores para sostener a su familia. No está lejos de eso la posibilidad de que, una vez logrado el éxito, quieran también contribuir al sostenimiento de su pueblo, de su región o del mundo en el que viven.

Por supuesto, nos podemos encontrar con personas de otra sensibilidad. Lo que quiero decir es que no es incompatible ser actor responsable con el modelo mental del empresario que construye con sus manos un patrimonio familiar.

En las siguientes generaciones pueden encontrarse sucesores preocupados básicamente por ese patrimonio y por mantener su forma de vivir sin mirar alrededor, y también, aquellos otros que pronto empiezan a sentirse legítimos componentes de un entorno más amplio al que también pertenecen. Ese es otro punto de intervención del coach: la pertenencia y la lealtad a ella. Si te sientes parte de una sociedad ¿qué vas a hacer por ella?

Desde ahí, puede haber un camino para animarlos a hacerse cargo de su influencia, para que se acerquen a nuevas realidades, recuerden la fragilidad original de su pasado y escuchen aquellos aspectos que les hacen ser parte de los nuevos valores sociales, en los que la sostenibilidad, la inclusión y el equilibrio de vida son aspectos determinantes para que las nuevas generaciones quieran trabajar en sus empresas. Por tu rol seleccionador, sabes hasta qué punto hoy son importantes esos aspectos para las elecciones de los jóvenes.

La forma de determinar si estas conductas son el resultado de una responsabilidad intrínseca o una cuestión de moda es mirar cuáles son los valores que realmente están presentes en el hacer de sus organizaciones (no sólo como parte de su web).

Por último, citas los estándares ESG, que no sé si serán tan evidentes para los lectores de esta conversación. Ya desde hace un par de décadas se instaló el Balanced Scorecard como una forma de balancear objetivos financieros, de satisfacción de los clientes, de mejora de los procesos y de desarrollo de los empleados e impacto en la comunidad. En esa línea los criterios ESG (Environmental, Social and Governance) amplían algo más estas ideas poniendo acento en el impacto ambiental, la relación con la comunidad y la transparencia de la gestión. Desde mi punto de vista responden al mundo real en el que las organizaciones están insertas. ¿Es real este nivel de conciencia? Quiero pensar que las nuevas generaciones la están introduciendo.

Me hiciste hablar mucho, querida Claudia, te haré una pregunta final. ¿Puedes contarnos alguna historia que nos deje el sabor de la esperanza con respecto a empresarios que hicieron el bien gratuitamente? No te pido nombres, sino ejemplos de iniciativas que hayas conocido.

C.R.:— Sí, Juan, por supuesto. Te contaré la historia de uno de mis clientes, de quien, efectivamente, por razones de confidencialidad, no puedo revelar su nombre. Se trata de una familia empresaria española, con más de 50 años en los negocios de turismo e inmobiliario, que se distingue por un claro propósito desde su fundación: centrarse en las personas y diversificar el lujo. 

Centrarse en las personas: La familia empresaria cuida cada detalle del ciclo de vida de sus clientes, de sus colaboradores, de sus proveedores y de las comunidades donde están sus activos. 

• Clientes: Cuidan al cliente de manera tal que este se “sientan parte de la familia”. Muchas parejas y familias son “huéspedes frecuentes”. Todos los años van a los hoteles en el Caribe. Uno de estos clientes, pasa hasta cuatro meses consecutivos al año, y llevó sus propios muebles para que los colaboradores acomoden antes de que lleguen a sus habitaciones, y los guardan en el trastero hasta la próxima visita.

• Colaboradores: Tuve la oportunidad de conocer los hoteles de la propiedad en el Caribe, y durante un mes y medio hice focus groups y entrevistas individuales con ellos. Todos, sin excepción, recomiendan a la empresa como un lugar donde trabajar, sobre todo, porque la consideran como una escuela que los prepara para la vida. Encontré a hijos, padres, abuelos, primos, hermanos, todos trabajando en los hoteles y resorts.

• Proveedores: Los eligen y se relacionan con ellos como verdaderos socios estratégicos, buscando acuerdos ganar-ganar, comprendiendo las necesidades y oportunidades de ambas partes. Invitándoles a sus eventos y haciéndoles parte del ecosistema de los negocios de la familia empresaria. 

• Comunidades: Conocer este pilar realmente me emocionó. Cuando caminaba por las calles de los poblados cercanos y me daba cuenta de cómo las comunidades habían crecido y se habían desarrollado en base a la demanda de servicios requeridos por los negocios de la familia empresaria se sentía en el lugar el “espíritu de la propia familia”. Todos los conocen, respetan y esperan sus visitas. Cuando donaron el terreno y la construcción de una capilla, ya que la iglesia más cercana de una de las comunidades quedaba muy lejos. Cuando vi los huertos donde siembran, cosechan, y comercializan frutas y verduras para convertirse en comunidades sostenibles respondiendo a una estrategia socioambiental de la familia empresaria.

• Diversificar el lujo: En su caso, esto significa que las familias, amigos, parejas, personas puedan viajar al Caribe y acceder a propiedades y estancias en hotel con precios y modalidades de pago flexibles y adaptados a sus posibilidades económicas-financieras. Que puedan conocer nuevos lugares y ser parte de un medio ambiente que lleva a la reflexión por el cuidado y la preservación de la naturaleza. La propia experiencia de vacaciones en un entorno natural cuidado es una experiencia de aprendizaje para los turistas.

Muchos podrán argumentar que todas estas acciones tienen una ventaja económica detrás, y desde luego, la hay. Sin embargo, hay muchas acciones con las cuales se puede buscar esa ventaja, sin comprometerse con las comunidades.

Lo que a mí me asombra y me compromete a trabajar con esta familia empresaria, es su esencia, su “alma” como ellos le llaman, de ser coherentes y consistentes con valores fundamentales que ambos compartimos: el foco y el cuidado en las personas, en el entorno donde vivimos, en las comunidades donde habilitamos. Y, sobre todo, el compromiso genuino de que el legado trascienda de generación en generación, manteniendolo como lo idearon y forjaron sus padres, como lo recibieron y desarrollaron los hijos, y así los nietos, y los que vengan. Transmitir, con sabiduría, un legado sustentable que enriquezca a la sociedad.

Ahora Juan, cuéntame tu historia esperanzadora.

J.V.:— La mía, Claudia, no es de familias empresarias. No soy un experto como tú, aunque he trabajado varias veces con los líderes de algunas de ellas. Quiero contarte de un movimiento en el que me he involucrado en los últimos años. Ellos, humildemente, suelen decir que aún no llegan a ser algo tan importante como un movimiento. Yo creo que lo están siendo y que supone un auténtico motivo de esperanza y de inspiración.

Se llama 3xi. Legalmente, es una corporación privada sin ánimo de lucro y surge de la iniciativa de un conocido empresario chileno, un hombre que ama profundamente a Chile y que consiguió convencer a un grupo de otros empresarios y asociaciones para poner en marcha una iniciativa basada en el encuentro de “pares improbables”. Es decir, de convocar a aquellos que no suelen hablar entre sí, para hablar de temas de interés social y provocar la colaboración para producir un impacto tangible.

La propuesta es conocerse, comprender la mirada de los otros, crear un espacio de interlegitimación en el que sea posible el diálogo, incluso en momentos de polarización extrema como los que vivimos. La historia es larga, aunque surgió en el 2017, y daría para escribir un libro entero, por eso no entraré en detalles, pero puedo decirte que, aunque suene a una buena intención difícil de concretarse, la realidad ha superado todas mis expectativas y hoy se han logrado proyectos de colaboración activa para avanzar en la resolución de aspectos que el propio Estado no está sabiendo resolver solo. De forma que lo que parecía romanticismo buenista se ha convertido en un actor social significativo. Hoy existen cuatro plataformas de alianzas para apoyar a grupos específicos: "Juntos por la infancia", "Juntos en la calle", "Juntos con los mayores" y "Juntos por la reinserción" y hay más en proyecto. Si entras en su web encontrarás datos de impacto.

Lo pongo como ejemplo porque, como ser político, observo con preocupación el deterioro de las democracias. Algo o muchas cosas no andan bien. Parece indicado, entonces, buscar respuestas para defender y potenciar la convivencia amenazada. Para ello, se necesitan actores sociales de pensamiento transversal que articulen sueños colectivos y eviten la desvertebración de la sociedad.

3xi, de cuyo directorio soy miembro, es para mí un signo esperanzador, porque la propia esperanza está en su origen fundacional. No importa cuán difícil parezca el camino. La esperanza como dijo Václav Havel (último presidente de Checoslovaquia y primero de la República Checa), no tiene que ver con las probabilidades de que algo suceda sino con la profunda convicción de que estamos haciendo lo correcto. Esa convicción ha permeado en una parte destacada del mundo empresarial y sus asociaciones, en la comunidad de organizaciones solidarias y en otros actores como el Centro de Innovación de la Universidad Católica de Santiago.

Te invito a entrar en su página web (https://3xi.cl/) y más que pensar, sentirás que también hay motivos para seguir teniendo esperanza, aunque el hecho de que lo sean también hace referencia a que no son la habitualidad en la que vivimos.

Gracias Claudia, por aceptar mi invitación y aportar a nuestra conversación la experiencia práctica de tu trabajo.

***

Claudia y Juan se levantan del cómodo sillón de su café imaginario, dispuestos a seguir apostando por trabajar por un mundo mejor. Claro, que pronto empiezan a hablar de las tradiciones culinarias de sus familias originales o de un café nuevo que han abierto en Madrid o de las características culturales de los argentinos o los chilenos o los mexicanos y de cómo han cambiado las cosas en estos últimos y veloces años y se preguntan ¿estamos realmente en un cambio de época?

Se despiden con un abrazo. 

Juan Vera - Artículo articulado - Habilidades y sensibilidades para una nueva época

Conversaciones para construir futuro y humanidad

descargalos gratis