Una nueva era un nuevo liderazgo

Ignacio y Juan se conocen desde hace más de una década. Ambos se han invitado a sus respectivos mundos laborales como prueba de la consideración mutua del valor de sus propuestas.

Juan conoció la labor de Ignacio en la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile cuando dirigía el módulo de Habilidades Directivas en la Escuela de Gobierno de esta universidad e Ignacio tenía un rol destacado en la Facultad de Psicología. Asistieron a conferencias y cada uno siguió los artículos del otro.

Juan invitó a Ignacio a ser entrevistado en su programa de Coaching al Poder y la Política, animado por su mirada con respecto a una nueva forma de representatividad en la democracia del siglo XXI. Por su parte, Ignacio invitó a Juan a ser profesor del Magíster de Habilidades Directivas de la mencionada Facultad de Psicología, interesado en cómo concebía el acompañamiento y el coaching.

Hoy Ignacio vive y trabaja en España, el país de Juan, y este vive y trabaja en Chile, el país de Ignacio. Se siguen en la distancia comprobando la sintonía en la visión de cómo está evolucionando el requerimiento de un liderazgo diferente. Por eso, Juan le ha invitado a escribir un artículo articulado.

Juan toma la palabra para preguntar.

Juan Vera (J.V): – Ignacio, es un placer para mí iniciar este diálogo. Por eso empiezo agradeciendo que aceptaras de inmediato. Mi pregunta inicial es: ¿Qué estás viendo en la sociedad que te hace plantear con tanto énfasis que requerimos de un nuevo liderazgo?

Ignacio Fernández (I.F): – Juan, es un gran gusto encontrarnos para dialogar. Agradezco tu invitación a articularnos con nuestras miradas sobre lo que nos parece son focos reflexivos y prácticos relevantes para el tiempo personal y colectivo que vivimos.

El énfasis que hago sobre nuevas formas de ejercer liderazgo tiene que ver con dos perspectivas: lo que veo que no funciona y sus consecuencias, y lo que sí es efectivo.

Desde lo que no funciona, vivimos las consecuencias de estilos autocráticos, con el poder concentrado y alta opacidad, mucho foco en las élites, individualismo extremo y orientación casi exclusiva a obtener riqueza. Esto ha generado niveles intolerables de inequidad, desprecio por el bienestar común, irrespeto a las normas de convivencia y a los deberes ciudadanos, erosión de las democracias, y altos niveles de fragmentación identitaria que dificultan lo colectivo.

Desde lo que sí está funcionando en varios sistemas sociales y organizacionales, y con ello me refiero a buenos resultados económicos y bienestar de las personas a la vez, es la facilitación de redes de relaciones seguras, confiables, con claridad de estructura, metas y métricas, y un propósito significativo a nivel individual y del equipo. Esto implica dotar de autoridad a los equipos y entender que es esa unidad la que permite horizontalidad, colaboración, participación, toma de decisiones compartidas y una inteligencia colectiva que exponencializa la creación de valor.

Es la integración de jerarquía –que da dirección estratégica y resuelve conflictos de gobernanza– y redarquía –el poder distribuido y la capacidad de decidir en el equipo sin pedir autorización a las capas jerárquicas superiores– lo que permite un ejercicio colectivo y comprometido del liderazgo, donde cualquier integrante del equipo puede situacionalmente ejercer ese rol articulador.

Juan, ha sido iluminador leer tu libro Articuladores de lo posible (2019). ¿Cómo entiendes la articulación del liderazgo en estos tiempos emergentes?

(J.V): – Puedo tomar tu pregunta desde dos ejes, Ignacio: el del líder entendido como un articulador más que como un guía, y el de la importancia de articular liderazgos. En el fondo de los dos está el concepto de redarquía que tú acabas de señalar.

Mi idea central en estos momentos que vivimos es que cualquier acercamiento a la idea de un líder iluminado es sospechoso y refleja pasividad de quienes esperan esa luz paternal. Por lo tanto, el líder es más un articulador de voluntades y talentos, un generador de espacios en los que pueda desarrollarse aprendizaje e inteligencia colectiva, que alguien que diga lo que se debe hacer.

Lo complejo, lo incierto, lo ignoto precisa de la convocatoria, coordinación y sostenimiento de voluntades que colaborando sean capaces de encontrar nuevas formas y nuevas respuestas.

En ese mismo sentido, considero que cuando escalamos la dimensión de los problemas y la amplitud de los territorios en los que estos se producen requerimos articular liderazgos. Finalmente, en un sistema lo que afecta a una parte, afecta a todo el sistema.

¿Cómo pueden entenderse entonces los liderazgos que aún insisten en una competencia casi adolescente socialmente hablando? ¿Cómo puede entenderse la territorialidad, el nacionalismo o la simple idea de navegar solos? 

Estamos necesitados de escuchar con sensibilidad lo que sucede en nuestro entorno y lo que emerge. Esa necesidad nos lleva a abrir los espacios de escucha y si aceptamos que cuatro ojos ven más que dos, también cuatro orejas escuchan más que dos. Y muchos cerebros pueden pensar más que uno e interconectase en un pensamiento que no impida la diferenciación, porque desde ella pueden encontrarse los matices que enriquecen nuestra manera de acercarnos a una realidad que es también plural.

Ahora bien, Ignacio, tú has puesto sobre la mesa el término “redarquía”. No sé si para quienes nos leen ese término es suficientemente claro. ¿Cómo defines una redarquía y cómo se manifiesta el liderazgo en ella? 

(I.F):— La redarquía establece un orden emergente alternativo en las organizaciones no necesariamente basado en el poder y la autoridad de la jerarquía formal sino de las relaciones de participación y los flujos de actividad que surgen de forma natural en las redes de colaboración.

Así como la jerarquía es un orden vertical que provee estructura, objetivos, división del trabajo y planificación con la figura del jefe o directivo como cabeza del equipo, la redarquía es un orden en red, horizontal, donde la figura es el equipo mismo y su capacidad de autoorganización, colaboración, decisiones participativas y un entorno relacional que permite la emergencia de una sabiduría colectiva que no ocurre en espacios individuales.

En la jerarquía la autoridad está en el jefe. En la redarquía está en el equipo, siempre dentro de un marco jerárquico que provee objetivos, metas y dirección. La jerarquía establece el rayado de cancha. Dentro de esa cancha, es el equipo el que tiene la autoridad para coordinarse, organizarse y moverse del modo que se acuerde para el logro de los objetivos.

La redarquía permite un mayor despliegue y aplicación de las fortalezas y capacidades individuales y colectivas, donde es fundamental la red de relaciones. Cuando una dinámica relacional está marcada por la conectividad y alta frecuencia y calidad de las interacciones entre los miembros del equipo, se articula un campo social del equipo caracterizado por la sintonía, el propósito compartido, el engagement grupal y un marcado sentido de pertenencia.

Este campo social redárquico tiene al menos ocho características relevantes: conectividad; diálogo productivo con altos niveles de indagación y co-construcción; un clima marcado por una positividad mayor que negatividad; una evidente seguridad psicológica para corregir el riesgo de ser el que soy y sacar la voz sin ser desvalorizado ni atacado por ello; una confianza interpersonal que permite realizar un trabajo de alta calidad a tiempo; estructura y claridad de objetivos, metas, planes y roles; y un trabajo con propósito personal significativo e impacto social.

El rol del gerente-jefe-supervisor es ser un jardinero organizacional o un arquitecto social que cree el campo relacional para que los integrantes se articulen voluntariamente tras los propósitos, metas y procesos organizacionales.

Juan, has llevado la articulación a nivel territorial, social y de políticas públicas. ¿Cuáles son las claves de implementación de esta mirada integradora en las autoridades organizacionales, territoriales y políticas? ¿Por dónde es más factible y eficiente movilizar la mirada?

(J.V): — No me atrevería a decir que he logrado llevar la articulación a las políticas públicas. Creo que mi influencia no ha llegado a tanto, pero, tal vez indirectamente, a través de las personas que han ido tomando conciencia de este requerimiento que hoy tenemos si queremos alcanzar el bien social.

Mi respuesta, en cualquier caso, apela a la necesidad de que las personas que ostentan niveles de poder lleguen a conocerse más allá de sus mandatos e intenciones. Esa sería la primera recomendación. 

Te pongo el ejemplo de una petición que me hizo quien era secretario ejecutivo de la Modernización del Estado en el gobierno del presidente Frei Ruiz-Tagle y que me llevó a dirigir un magíster de Gestión Pública para altos cargos del gobierno. 

La petición proponía obtener el respaldo de varias universidades públicas. Eso no lo logré. Pudo más el deseo de protagonismo de cada una de ellas. Finalmente, logré el respaldo de una escuela de negocios y de la Universidad de Barcelona. Lo interesante fue que el programa terminó en un viaje a España para visitar instituciones en Madrid y Barcelona. En la encuesta final del programa los participantes consideraron que el conocimiento mutuo que habían logrado, junto a haber adquirido un lenguaje común durante el año que duró el magíster, había sido central. 

Y aún más relevante es que de la percepción se pasó a los hechos y se produjeron acuerdos entre distintos servicios públicos que antes no se habían logrado. Un intendente regional que estaba en el programa se acercó al nivel central como nunca lo había hecho y así múltiples casos. Esa fue una gran lección para mí.

Salir de los roles y relacionarse desde las personas que somos cambia la posibilidad. De hecho ser alumnos, sin perjuicio del señority que muchos puedan tener, nos predispone a un aprendizaje que puede ir más allá de los contenidos.

Otra importante vía es acercarse a la sensibilidad del terreno, escuchar las realidades y las demandas allí donde se expresan sin intermediación. Romper la distancia interpretativa que se produce cuando razonamos desde el sillón de nuestros conocimientos teóricos.

Tras esto, Ignacio, a la intención hay que ponerle gestión. Las buenas ideas sin capacidad de gestión se quedan en sueños irrealizables y gestionar requiere equipos con las competencias adecuadas y aún más con el compromiso de ser equipo. Aquí entraría hoy la importancia de la redarquía y la concepción de liderazgo que acabas de exponer.

Me queda una pregunta por hacerte. Hace años cuando te invité al programa de Coaching en el Poder y la Política que realizo en Newfield Network fuiste la primera voz que escuché hablando de la representación democrática a través de plataformas y del compromiso con la representación de anhelos más que con la visión cerrada de una ideología. En la actualidad y ante la evolución hacia una sociedad digital me resuenan aún más esas palabras. ¿Cómo ves hoy el liderazgo de la representación política?

(I.G):— Las plataformas han democratizado el acceso a bienes, servicios, información y conocimiento a una escala inimaginada. ¿Por qué no hacer lo mismo con la representación política?

Mi mirada es que los partidos políticos, cuya función es canalizar, sintetizar y representar las demandas y voces ciudadanas, han extraviado su rol primordial y usan la democracia representativa como una forma de acceder y administrar el poder, con prescindencia de su rol representativo. La democracia representativa pasó a ser un mecanismo de acceso a la élite y sus beneficios, olvidando frecuentemente a la gente.

Las plataformas permiten la democracia directa, que mediante sistemas fiables de votación electrónica los ciudadanos podamos elegir qué hacer en nuestro país, región y comuna. Por supuesto que esto es una evolución gigantesca en la representación política y los actuales representantes (senadores, diputados, alcaldes, concejales y cores) harán lo posible porque este sistema no se operacionalice.

La representación democrática directa mediante las plataformas permite que cada ciudadano se involucre tras iniciativas específicas ligadas a sus valores, anhelos y proyectos, en una suerte de dirección por misiones, y no se exija adherir a lógicas partidarias cerradas y obedientes a la cúpula de turno.

Es una manera de trascender las ideologías excluyentes y obligaría a los liderazgos a una articulación permanente y contingente en función de las necesidades y anhelos de los ciudadanos. La democracia directa vía plataformas obligaría a los políticos a un liderazgo de servicio, mucho más abierto, distribuido, colectivo y real que lo observado actualmente.

Intuyo que se avecina el tiempo de una democracia mixta: representativa para evitar la fragmentación inadministrable y directa para acceder a las decisiones de los ciudadanos en los temas más relevantes.

Y te lanzo yo también mi última pregunta. Ante el próximo plebiscito de la propuesta de nueva Constitución en Chile hay voces alarmadas por el sistema que terminaría y voces esperanzadas de un marco regulatorio más inclusivo y con mejores mínimos de derechos básicos. ¿Qué esperas de esta tensión de miradas de mundo?, ¿qué esperanzas se abren?, ¿cómo acompañar este proceso?

(J.V):— Esta si es una pregunta difícil, querido amigo. Por suerte me preguntas qué espero de la tensión y no sobre el resultado que se va a producir. Algo que hoy se ve altamente incierto.

Parto por considerar que la tensión es positiva en la medida en que expresa una realidad latente en el país. No abordar lo que nos pasa ha demostrado ser la peor de las prácticas, esa que nos sitúa en una suerte de aceleración positivista para resolver el presente sin hacernos cargo del pasado y los dolores que encubre por una parte, ni tampoco ser capaces de mirar el futuro de una sociedad más diversa que requiere de menos clasismo y de más inclusión social.

La tensión que vivimos parte de esta falta de escucha de la realidad, encubierta debajo de una capa superficial de exitismo, pero recoge también la decepción de no haber logrado un texto que invite a la convivencia de todos. Ese es el principal sentido de una Constitución y si tenemos en cuenta las encuestas y las declaraciones que surgen desde distintos sectores, nos encontramos ante una propuesta con alto nivel de rechazo. Me pregunto: ¿No faltarán más conversaciones? ¿Es imposible tenerlas en el plazo que queda hasta el plebiscito?

No cabe duda de que en el texto aparecen señales de aspectos que suben el piso mínimo de derechos y preconizan avances significativos en la igualdad de géneros y orígenes, pero junto a ello el sistema político propuesto requiere de una alta madurez que impida que Chile entre en una espiral de vaivenes y cambios que pueden mantener al país en continuos pasos adelante y pasos atrás. 

El “nosotros” se constituye en la calidad de una relación que no desidentifica a quienes lo conforman. Ese respeto y esa voluntad se hacen necesarios. El filósofo surcoreano Byung-Chul Han diría que el “nosotros” mantiene la tensión del dolor para mantenerse vivo. Es por eso que empiezo diciendo que es necesario partir por aceptar la tensión como algo real que nos está pasando y que no podemos esconder, ni minimizar, ni convertirla en una dialéctica de superioridades morales.

Si no se esconde, ni se toma el camino de establecer la dictadura de la mayoría, sea esta cuál fuere, Chile puede abrirse a una etapa de diálogos profundos para entender los dolores de cada historia y avanzar a una respuesta que permita que todos vivamos juntos sin vencedores ni vencidos. Una Constitución es una invitación a la vida en común y no una guerra. Si hay tensiones es porque queremos estar, porque hay pertenencia. 

La solución no puede ser que se vayan unos u otros o aparezcan nuevos sectores agraviados. Por eso prefiero el dolor de hoy al nuevo estallido del mañana. En este sentido, podemos encontrarnos ante una ocasión para que quienes creemos en la articulación de propósitos nos pongamos al servicio de una causa como esta.

…

Sin duda Ignacio y Juan seguirán esta conversación, seguirán pendientes de sus propios caminos y de los caminos del otro, sorprendiéndose de cómo desde distintos lugares puede llegarse a un mismo lugar. Hablarán de liderazgo, de articulación, de acompañamiento y redarquía y no dejarán de mantener la esperanza de encontrarse en esos diálogos para un nuevo Chile, para una nueva promesa de futuro desde el Sur del mundo.