Lo esencial es invisible a los ojos

Pablo y Juan se conocen desde hace más de 14 años. El primer punto de conexión fue el coaching. Se encontraron alrededor de los proyectos que tenían como eje la profesionalización y la ética del coaching. En muy poco tiempo, el conocimiento se convirtió en reconocimiento mutuo.

Identificaron coincidencias. El lenguaje evidenció en ambos su interés por organizaciones empresariales con compromiso. Supieron de sus experiencias en este campo y de su conexión con el emprendimiento. Supieron de su paso por la filosofía y de su mirada política del mundo. Hablaron de la necesidad de una narrativa transformadora de la sociedad y, junto a ello, de similitudes en una forma de entender el acompañamiento que supone su profesión.

Después se reconocieron también en el arte. Pablo en la música, Juan en la literatura. Recientemente, Juan supo de la obra pictórica de Pablo. Cada vez que conversan saben que están en caminos que se cruzan y se complementan. Les resulta fácil llegar a la intimidad de su pensamiento.

Cuando Juan escribió “Articuladores de lo posible”, no pudo dejar de considerar a Pablo en su introducción “A manera de prólogo”, en donde incluyó opiniones que consideraba referenciales. Pablo es autor de dos libros –“La nueva élite” (2014) e “Invisibles” (2020)– en coautoría con Daniel Fernández y de un ensayo  titulado “No nos gusta el Chile que habitamos” (2016).

Todas estas razones son suficientes para que Juan le haya propuesto que escriban un nuevo artículo articulado que se acerque al fenómeno del estallido de los invisibles y de la invisibilidad de muchas de las causas que en este momento pueden producir cambios inéditos en el futuro de la humanidad.

Juan toma la palabra.

Juan Vera (J.V):— Pablo, me alegro de que te hayas hecho tiempo para iniciar una nueva conversación, que en esta ocasión haremos pública. Y voy a partir por la muy conocida frase de Antoine de Saint Exupery en “El principito”. Sí, aquella que dice que lo esencial es invisible a los ojos. Por lo tanto, requiere de una atención y una conexión mayor para que esa invisibilidad no nos lleve a cometer graves errores. Si no nos percatamos de lo esencial pudiéramos estar incubando un grave peligro para el vivir social. Cuéntanos de las tesis que planteáis en “Invisibles”.

Pablo Reyes (P.R): — Primero que todo quiero agradecerte por la posibilidad de la pausa y la reflexión compartida. Parte central de nuestro encuentro en esta vida se ha dado reflexionando conjuntamente sobre distintos fenómenos y eso me parece un regalo. “Invisibles” surge de otro proceso de reflexión compartida, en este caso, con mi colega y amigo Daniel Fernández, con quien venimos hace casi 10 años conversando acerca de cómo podemos mirar y aportar a nuestro país desde la mirada de la evolución cultural.

Este libro es la tercera publicación de un cuerpo en tres partes. Es la reflexión final de un proceso que culmina en el estallido social de fines del 2019. De una u otra forma, es una crónica de un final anunciado en las dos publicaciones anteriores.

“Invisibles” plantea que el desarrollo evolutivo cultural de Chile dejó debajo de la mesa a una parte importante de la población, tapada con los logros económicos y materiales que no fueron suficientes para generar un nuevo nosotros más amplio e inclusivo. El crecimiento no fue de la mano del desarrollo y, como planteábamos en las publicaciones anteriores, esta parte importante de la población en algún momento iba a pedir ser incluida y reconocida en este nuevo Chile, lo que en La Nueva Elite habíamos planteado iba a estallar en el 2020.

Planteamos en “Invisibles” que en Chile hay tres grandes promesas no cumplidas que hicieron que esto fuera el caldo de cultivo para que surgiera y se cultivara el malestar: la falta de meritocracia real, donde la promesa de que bastaba solo con el esfuerzo personal para surgir era una posibilidad concreta, pero que se veía obstaculizada por aspectos sociales que no daban tiraje al talento y al mérito; la existencia de un mercado que funcione efectivamente, donde lo que se veía era un capitalismo descontrolado sin dar espacio a la transparencia y al acceso que es la base del libre mercado; y por último una promesa de democracia real, donde las personas realmente sintieran que podían incidir a través de la participación en aspectos que realmente les eran importantes.

Habitamos de esta forma en una alucinación colectiva de bienestar compartido que nos explotó en la cara, muchos sin verla venir, mostrando a todos aquellos que no fueron incluidos ni escuchados y que, por lo tanto, no eran parte del mapa.

¿En tu experiencia en organizaciones ves que el fenómeno de los invisibles del sistema tiene alguna correlación? ¿A quiénes estamos dejando fuera del mapa en las organizaciones?

J.V:— Lamentablemente sí, Pablo, y en las organizaciones de cualquier naturaleza. Me pregunto con frecuencia qué hace que los seres humanos tengamos esta tendencia a la ceguera. Uso la palabra en el sentido en el que el escritor José Saramago proponía en su gran libro “Ensayo sobre la ceguera”. 

Toda ceguera supone una pérdida. Desde el enfoque del no-visto implica su invisibilización y desde quien la tiene supone dejar de ver la amplitud de los espacios y las personas y dejar de tener la sensibilidad para vivenciarlos.

Permíteme antes de entrar en el fondo de tu pregunta que te cuente un ejemplo que se remite a mis primeros años en Chile. Dirigía un proyecto de consultoría en un ministerio del gobierno del presidente Frei Ruíz-Tagle. Lo primero que debíamos hacer era un diagnóstico de percepciones de los funcionarios para tener una evaluación de su nivel de compromiso con los desafíos que se planteaban, que por cierto eran muchos.

El ministro estaba impaciente con los resultados y un día que coincidimos en el ascensor me instó a que le diera un adelanto de lo que habíamos observado. Le señalé que era incompleto todavía y que era preferible verlo en un contexto global. Él insistió y tuve que decirle que en realidad los funcionarios, aunque coincidieran en su mayoría con el discurso democrático, no percibían que el trato hacia ellos fuera muy distinto al que recibían en la dictadura. “Pasan sin vernos”, “no nos tienen en cuenta ni confían en nosotros” y “somos invisibles para ellos”, eran expresiones que aparecían frecuentemente en la conversación.

¿Por qué esperar el alineamiento con el fondo de unas políticas que, sin embargo, desde las formas de su implementación, lo contradicen?

Así, en las organizaciones es fácil encontrar relaciones meramente transaccionales entre las personas que trabajan en ellas. Relaciones entre roles y no entre personas. Es fácil que los clientes, por mucho que se declare que están en el centro, sean simplemente considerados consumidores. En ambos casos, la humanidad se invisibiliza y la participación se quiebra.

En mi experiencia, todavía es más común que sea invisible la comunidad en la que las organizaciones operan, el impacto en su medio ambiente, la falta de escucha de sus anhelos, y menos aún la devolución de lo que reciben de ellas y el derecho a participar. Por eso considero que atravesamos un momento muy difícil para construir la cohesión social que requerimos si aspiramos a una democracia en paz. 

Y al pronunciar la palabra democracia quiero dar un giro y retomar una conversación que alguna vez tuvimos. ¿Qué piensas de la sociocracia? ¿Qué es para ti? ¿La ves posible?

P.R:— Primero quisiera partir contándote cómo fue que llegué a la sociocracia. Durante muchos años, al trabajar con organizaciones, veía que una explicación que en muchos casos apalancaba la resignación era que el problema era cultural. Esta explicación aparecía cuando al tratar de abordar diversas problemáticas veían que sus formas de abordaje eran insuficientes e inefectivas. Entonces al no lograr lo buscado, la explicación de “lo cultural” dejaba el tema en un punto en el que no se tenía acceso y era un status quo infranqueable.

Esa explicación, que me generaba mucho ruido, fue una de las motivaciones por las cuales quise profundizar en el tema de la cultura, llevándome a la mirada evolutiva cultural. Esto con dos objetivos, por un lado, querer poder servir de forma más efectiva y, por otro, también como un desafío personal de querer correr los bordes de lo que parecía algo inabordable.

Al comenzar a llevar la mirada evolutiva a las organizaciones, nos encontramos con que las formas de abordaje de lo cultural estaban teñidas del paradigma cartesiano racional, lo que trataba a la cultura como un objeto/resultado que requería de un diseño claro e ingenieril para pasar de la cultura actual a la deseada, lo que no se condecía con la visión orgánica que implicaba reconocer la cultura como algo vivo. 

Así comenzamos nuevamente una búsqueda para encontrar formas orgánicas de abordar estos procesos y así fue como llegamos a la sociocracia como un modelo adaptativo y flexible para distribuir poder y abordar las diversas tensiones (brechas entre expectativa y realidad) que las distintas personas perciben en las organizaciones.

En simple, la sociocracia es un modelo que reconoce la importancia de la participación de las personas afectadas por las decisiones en las mismas decisiones, generando para ello un proceso que permita que esa participación enriquezca la decisión tomada.

Si bien es una forma bastante contracultural –trasciende e incluye las jerarquías, la horizontalidad, el orden, el logro y las manifestaciones de poder– es la forma que nos ha permitido abordar problemáticas complejas habilitando procesos participativos con foco en el valor buscado y el abordaje de las tensiones.

Respecto a tu pregunta, la veo factible y útil para procesos complejos que requieran de una estructura para ser abordados integrando las diversas perspectivas y formas de abordaje. Tiene sus limitaciones en la escala, pero al mismo tiempo, cuando se debe distribuir poder a lo local –que es donde están las conexiones directas con el medio– es un enfoque altamente efectivo.

Quisiera acá que me contaras, respecto a tu experiencia, cómo ha sido incorporar los diversos aspectos culturales evolutivos en las organizaciones, entendiendo principalmente diversos atractores que muchas veces entran en colisión como la pertenencia, el poder, el orden, el logro y la sensibilidad. ¿Cómo has abordado estos choques paradigmáticos? Por ejemplo, la supremacía del logro por sobre la sensibilidad, o del orden sobre el poder.

J.V:— Compleja pregunta, querido Pablo, aunque se refiera a mi propia experiencia que debería conocer bien. Como sabes no siempre es fácil poner en palabras lo que hacemos y que estas reflejen una intención o una teoría. Sé que tendríamos materia para una distendida tarde completa en un café. Aun así voy a ello.

Como casi siempre, lo logrado tuvo que ver con dar entrada a conversaciones que enfrentaron preguntas nuevas o preguntas que nos permitieran ver la legitimidad de posiciones diferentes a las que la organización se hacía. Por ejemplo, ¿corto plazo o largo plazo?, ¿para qué nos vamos a organizar? Cuando un grupo se enfrenta a la necesidad de lograr resultados que anclen niveles de confianza suficientes para tener respaldos y, a la vez, es consciente de la necesidad de hacer cambios más profundos para perdurar, la mirada incluye la cultura.

Pasar del rediseño a la transformación inevitablemente lleva a una concienciación que trae la pregunta: ¿Nos permite la cultura que tenemos lograr el propósito que pretendemos?

La combinación de victorias tempranas que den credibilidad al presente y el mantenimiento de la voluntad de acercarnos a un futuro distinto como el que movilizó en su día a quienes ostentan el poder ha sido uno de los drivers fundamentales en mis intervenciones en el mundo público.

Reflexionar sobre qué identidad es la que nos permitirá tener poder en una sociedad que va a cambiar, a pesar de nuestros intereses, ha sido el eje que más he usado en el mundo privado. ¿En qué se basa la identidad que me ha traído al poder? ¿En qué se basará la identidad que me mantenga en él? ¿Llegué al poder porque fui el fundador de una empresa, porque fui quien más sabía, porque tuve la anticipación de ver que estaba requiriendo el mercado o la sociedad? 

Y ahora cuando miro el momento en el que estamos, o cuando miro al futuro, ¿me sigue sirviendo eso? Porque es posible que ya no pueda residir mi poder en algo que ocurrió en el pasado. La organización fue fundada y el mundo cambió, hoy, por lo tanto, puede ser una más, una que no pueda mantener su prevalencia. El saber evoluciona tan rápido que es difícil seguir siendo el que más sabe más allá de un centímetro cuadrado. Lo que fue revolucionario puede ser hoy conservador. Todo esto va apareciendo en ese distinto conversar.

Me ha resultado útil traer una de las preguntas que Edgar Schein hizo en un fantástico libro, hoy agotado, que fue básico en mi formación: “La cultura empresarial y el liderazgo” (1988). En él, Schein invitaba a preguntarnos quién dicta el criterio de la realidad.

Junto a todo esto, y porque veo que nos van a cerrar el café y debo concluir, he aceptado que no hay causa suficientemente grande para lograr que los intereses personales queden sepultados en un subterráneo de idealismos y, por lo tanto, cualquier transformación cultural que queramos que perdure tiene que hacerse cargo del equilibrio entre intereses organizacionales (corporativos o públicos) e intereses personales. ¿Qué mueve a las nuevas generaciones que ya no pueden creer en la estabilidad o en subsumirse en una ejecución de tareas sin sentido?

Mi experiencia me ha ido llevando a complementar el acompañamiento individual con procesos de conversaciones más amplias en las organizaciones o en la sociedad. Conversaciones que no pretenden que nos pongamos de acuerdo, al menos en su propósito inicial, sino que comprendamos y escuchemos lo que nos rodea. Cuando eso ocurre las personas bajamos nuestros escudos y ello permite que puedan producirse ampliaciones de conciencia y con ellas ampliaciones del mindset. 

Entonces la oposición entre logro y sensibilidad se diluye. ¿Podremos alcanzar logros sostenibles sin una sensibilidad planetaria, humanística, social…? ¿Podremos mantener el poder si no abrimos las ventanas a una incertidumbre estructural que nos haga dudar de ese orden que implica la certeza de una realidad?

Cuando la incertidumbre es el reflejo de que el futuro que emerge puede tener un peso mayor que el pasado. Aceptarla es la decisión más inteligente que podemos tomar. Y si hemos contribuido a una inteligencia colectiva gracias a la participación de la que hablabas podremos confiar en que es posible tomar esa decisión.

…

Efectivamente, el camarero virtual se acerca a Pablo y a Juan para decirles que no es posible tener el café abierto más tiempo y que la atención se está agotando. Además, su asociación gremial tiene consignas claras de que no deben permitir que un artículo, por muy articulado que sea, pase de cierta cantidad de páginas.

Juan y Pablo saben que les quedan muchos temas que abrir y más aún que profundizar. Por eso quedan emplazados a continuar más adelante esta conversación. Juan le ofrece un nuevo café cuando venga a Santiago. Para ellos hablar ha sido siempre un privilegio al que no se han negado. No será esta la primera vez ni la última.